我们知道，所有企业都存在于产业链条中，如何处理好与上下游的关系是存亡的关键。这好比在食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。所以说，企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。俗话说：“独木不成林”，“一个好汉三个帮”，都说明了无论个人还是企业都不应该孤军作战的道理。
创维在最近几个月内的经历更能够说明这个问题。2004年11月30日黄宏生事件发生后，创维不但避免了像金正、爱多等大多数家电业的民企“当家人一倒，江山变色”的悲剧，没有受到巨大冲击，一切工作按部就班地进行；反而借力于危难之间，在2004年12月份和2005年1月份创造了销售和回款的双增长。
这一切除了归功于创维成熟的公关技巧和“未雨绸缪”的公司制度外，还要归功于其“上下游”供应商等合作伙伴的挺身而出和拔刀相助。
一向以大手笔公关著称的创维，在此次事件中，更是不忘充分利用各种可能利用的资源稳定供应链，为成功“复牌”精心策划。
先是上游供应商，以彩虹集团为代表的8家彩管供应企业纷纷表态支持创维度过难关；紧接着来自下游流通渠道的国美、苏宁、永乐、大中等四巨头分别向创维领导人表示，无论发生什么情况，他们都力挺创维。这为创维市场的稳定起到了积极作用。
与经销商、客户对金正的落井下石相比，创维似乎要幸运得多。与巨能钙的危机不同，创维的主要危机不是来自于消费者，而是上下游，在关键时刻不被他们抛弃是创维度过危机的关键。
比如就彩虹而言，创维是其第二大客户，自从创维做彩电起就开始与其合作，业务往来已经很长时间。据说创维一年的订单就有7亿元，而账期只有一个月。
“创维一直是我们信誉很好的客户之一”，彩虹的相关负责人评价说。而黄宏生出事的时候，双方结账期限刚过去10天，创维欠彩虹的余款不过1800万元。在利益相关的前提下，彩虹很爽快地作出了上述表态。也正是有彩虹这样的合作伙伴力保，才使得创维闯过了难关。
值得我们关注的是，现今企业的产业链也在不断延伸，一些国际知名企业的产业链大都延伸至10个国家以上。事实上，合作伙伴的多寡，是衡量一个企业成功与否的依据，合作伙伴数目的增加有助于提升公司的自身能力，微软之所以有今天的地位，与它有2万多直接合作伙伴有直接关系。
特别是通过资本纽带，生产商、运输商、销售商等进行联合，大的工业链正在形成。在此趋势下，参与资源整合非常重要。资源整合能力必将成为企业的核心竞争力之一，企业要强化整合资源的理念，提升整合资源的能力，让社会资源为企业发展服务。具有垄断资源优势，或掌控市场渠道，或拥有自主知识产权和品牌等要素的企业必将成为资源整合的龙头，享有资源整合的优势，处于资源整合的主动地位，也是资源整合的推动者。
管理学界最近有一句话很为企业界认可：“未来的竞争是价值链对价值链的竞争，是产业集群对产业集群的竞争，是联盟对联盟的竞争。”竞争的手段千千万，竞争力体现的方式和场合也五花八门，和强者结成牢固的战略联盟，以使自己有竞争力就是其中的一种。我们经常看到这样的例子：某个广告公司因为与中央电视台合作而日进斗金，由原来一家名不见经传的小公司，最后成为广告界的大鳄；某个配件厂商，比如说生产保险杠或者万向节的，因为和一汽结成了长期的战略伙伴关系而累计了亿万资产。在市场经济的环境中，企业如果要和另一家强势企业结成战略联盟，就必须努力成为对方价值链上重要的一环。
难怪博鳌亚洲论坛秘书长龙永图说，中国未来企业必须“找靠山、傍大款、入主流，避免被边际化”。主动参与“被整合”，尽早成为跨国公司和国内大企业工业链中的一环，避免孤立无援。只有这样，企业才能伴随我国20年发展战略机遇期不断成长壮大。