努力寻找附加价值，以及尽最大可能地创造更多的附加价值是商务谈判活动的主要目标之一，因为附加价值的创造实际上就是最大目标价值的实现。
除了不留出足够的谈判空间之外，缺乏经验的商务谈判者还经常犯下过早放弃附加价值的错误，这两种错误其实都是不懂得寻找更充分回旋机会的表现。与不留出足够的谈判空间相比，过早地放弃附加价值为谈判者带来的损失也很大。在实际的商务谈判活动中，有些谈判者事实上根本就没有十分积极主动地寻找附加价值的实现，所以这些谈判者在商务谈判过程中虽然也考虑过妥协，也努力地采取一定的手段要求对方做出必要的让步，但他们却没有更好地运用妥协策略，以达到创造更多附加价值的目的。
附加价值其实也是谈判者整体目标价值的体现，如果谈判者不能通过积极妥协的方式获取更大的附加价值，那么谈判者的整体目标价值就会受到一定程度的损失。下面我们以采购商同供应商的采购谈判为例来说明这种损失：
精明的采购商不仅会在货比多家之后才确定谈判对象，而且还会充分利用多个谈判对象之间的价格差异、额外服务水平的不同以及折扣方式、需要付款的期限和方式差别等因素，然后根据这些因素以最合适、最巧妙的妥协方式实现更多的附加价值，从而使自身的目标价值实现最大化。但并不是所有的采购商都这么精明，有些采购商甚至会在没有充分对比各家供应商的交易条件的基础上就贸然选定谈判对象，接着他们又会在仅和选定的为数不多的几家供应商进行了一两个谈判回合之后就确定了最终选择的交易对象。他们认为自己的这种做法理所当然，原因就是“和我们签合同的那家供应商出价最低”，事实也确实如此，但是除了供应商最初的要价之外，这类采购商从来就没有考虑过通过谈判他可以得到更低的采购价格，而且还可以获得其他附加价值。
让我们来看看采购商的一次采购活动吧。
当得知这位采购商要采购某类产品，供应商们云集而来，经过几轮筛选取之后，采购商选定了三家供应商，并打算就在他们当中选择一位签订合同，于是他要求这三家供应商分别对产品进行报价，结果他得到了三个不同的报价：A供应商报价57万美元；B供应商报价61万美元；C供应商报价73万美元。
C供应商马上就被否决了。因为他的报价和其他两家的相比太高，于是这位采购商便因此认为C供应商可能对这笔生意缺少合作诚意。当C供应商被剔除之后，采购商又继续和A、B两家供应商进行谈判，因为这两家的产品报价相差不太多。可是经过几轮的谈判之后，A供应商声称57万美元已经是最低报价了。现在，如果B供应商的报价比A更低，B就有机会。而采购商也完全可以利用这个两家供应商相互竞争的机会来要求得到更多的售后服务、延期付款等其他要求，这些要求一旦得到承诺，那就意味着自己得到了更大的附加价值。所以说，这个时候无论对于采购商还是供应商而言其实都是十分关键的，但可惜的是，不懂谈判战略战术的采购商根本就认识不到这种机会的重要性，他们会在这个至为关键的时候采取这样的态度：“我们已经有了能满足我们需求的供应商了。他的报价很合适。我们无须再做努力了，需要做工作的是供应商，如果他们想获得订单就要给我们更低的报价。”
一旦产生这种态度，采购商自然就不会特别主动地去找寻求附加价值了。于是他们就在草草的几次谈判之后，最终选择了出价更低的一方。协议虽然达成了，但结果他们却丧失了许多本该实现的附加价值，而且由于只专注于低廉的产品价格，他们仅仅为了得到更低的价格就做出了许多不必要的妥协，这些妥协又使他们大大增加了采购成本。
在进行商务谈判活动时，谈判者应该尽可能地寻找附加价值，然后再采取最有效的妥协手段赢得附加价值，最终实现商务谈判的最根本目的。