人才作为第一资源，其宝贵之处在于用其知识、技术、智慧的特长为企业带来了发展的生机，这是其他任何一种资源所无法直接实现的。
什么是MVP
早在1910年的棒球比赛中，人们就已经习惯于把棒球队中最优秀、最被认可的球员称为MVP（MostValuablePlayer）了，其意思就是“最有价值的球员”。然而把这一概念作为一个营销荣誉称号运用到商业中的，则是一位汽车生产商的首创。而对这个概念认识得最深刻的，可能还是要数英国著名管理学家理查德•科克了，他在《80∕20定律：个人如何以最小的支出获取最大的收益》一书中写到：如果你管理着一家公司，抑或是负责人事工作，抑或是管理着一大批员工，你就会了解80∕20这个法则：80%的工作是由20%的员工完成的。这20%的员工中的绝大多数是被称为高级人才或高级人才储备。
联系到“公司最有价值员工”这一概念，80∕20的法则可能变成95∕5：一个公司的未来就寄托在这5%或更少的最优秀的员工身上。这些关键性的员工负责创造公司最高的收益，推动产品的最大销售量，提高产品的质量，拓展良好的客户关系，负责推销产品，开发新产品和研究新的服务特色，提高公司的声誉，等等。我们将这些人才称为“公司最有价值的员工”，即MVP。
从这个理论中我们可以得出这样的一个事实，所谓的MVP，就是一个企业或公司中为数不到5%的“最有价值的员工”，也就是我们所说的优秀人才。
MVP的价值
从以上的论点中我们不难看出，这些MVP对于一个公司而言，他们所创造的绩效是那些普通员工所无法企及的。对于这一点，比尔•盖茨是有着深刻认识的，他说：“如果有人从我们公司抽走20名最重要的员工，那么我们的公司将一文不名。”这里的重要二字，就足以说明MVP在微软公司的地位。同时我们还要明白一个数据：20名员工对于庞大的微软公司来说，其所占的比例连1%都不到。从这个数据中，我们不难看出一个MVP真的是价值连城啊。
那么，我们按照这一理念去说明一个问题：从这20个MVP的价值上看，我们可以很直观地清楚他们存在的意义，我们仅从他们所创造的价值上来讲，如果没有他们的存在，一个公司的主体价值收益是很难实现的。
对于MVP的价值，我们也可以换一个说法：他们的价值就在于为公司创造了超出预期要求的巨大价值。一个被称作MVP的员工，总是能为公司带来实在并且显著的绩效，经常超过对他们以及对整个公司设定的预期目标。对于这一点，纳斯塔公司的蒂姆•曼宁曾说：“我们从人力资源库中不断搜寻，试着找到那些业绩出色的员工。我们寻求那些能真正带动其他员工业绩、起先锋模范作用、能够达到目标并且超出你对他们的预期要求的人才。”
从以上的观点中我们可以得出这样一个结论：凡是能为公司提供核心技术支持、为公司创造出巨大价值、有效提高自己个人收入、带动公司更大销售量、提高产品质量、有效拓展客户群体和提高公司声誉的人，都是MVP价值的体现。
说到这里，我们可能已经认识到，每一个MVP——最有价值的员工，都是很难得的。前面我们已经说过，泛称的人才俯拾即是，但一个真正适用于你的企业的优秀人才并不是那么容易得到的，更何况，现在每一个真正优秀的人才，其变数都是很大的，每一个优秀人才都是众多同行觊觎的目标。也正因为每一个人都很清楚，一个实用的优秀人才所创造出的价值，都是不封顶的，因此很多公司在面对这个问题的时候，都是很慎重的。
我们可以从有限品牌公司人事部执行总裁桑迪•维斯特的一席话中对一个公司中的优秀人才有一个深层次的认识：“我们公司有一些人，大家都称他们为‘人才吸石’。因为他们不仅本职工作很出色，同时还能够吸引顶尖人才在他们身边工作，能够为公司留住这些优秀人才的心。他们作为领导者善于鼓舞人心，振作士气，就因为这个原因，如果有一天他们要离开的话，我们会同他们一起离去。”
不难看出，得到优秀人才固然重要，但更为重要的是，如何在公司的运作中让你的优秀人才也成为一块“人才吸石”，使之成为公司团队堡垒中一块重要的基石，为公司的凝聚发挥出最强劲的作用。
毫无疑问，优秀的人才已经成为企业参与21世纪竞争的入场券和敲门砖，企业生死存亡的命运取决于能否吸引、留住和用好优秀的人才。虽然人才观已经深入人心，但什么才是新经济时代正确的人才观呢？在人才观的指导下如何高水准地选拔人才、培养和造就优秀的人才、留住人才，这其中还有N多细节需要考量，只有树立正确的人才观、掌握娴熟的驭人之术，才能真正地发现和用好人才，从而使自己的企业立于不败之地。