美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”通过培训，不仅可以提升员工的个人素质和技能而使员工受益，正如克里曼斯通所言：“全世界所有员工最大的福利就是培训”，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。员工培训已渗透到西方发达国家现代企业运营的方方面面，成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一。摩托罗公司拉认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年接受40小时与工作有关的学习。
1美元培训=40美元的效益
摩托罗拉公司在蜂窝式移动电话和无线寻呼装置的生产方面，以产品的高质量获得了良好的声誉和丰厚的效益。在产品获得成功之后，摩托罗拉公司的领导者担心到21世纪，竞争对手可能会赶上来，对产品质量的要求会越来越高。他们相信，在未来10年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力，而这一切最根本的保证就是加强员工培训。
对员工的培训无疑要投入大量财力物力。摩托罗拉公司向全体员工提供每年至少40小时的培训，这在美国已属于较高的培训水准，但公司仍在2000年之时，将这一培训时间增加到了原来的4倍。美国训练与发展协会首席经济学家安东尼•柯内维尔认为，这将使公司走上一条“超常规发展道路，”意味着一年要花费6亿美元，相当于一个大型芯片工厂的费用。
摩托罗拉公司在将教育与公司的业务目标相结合方面做得尤为出色。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一个如何解决这一问题的课程。公司的培训不仅是为教育而教育，而是要接受一些具体的训练，直到能良好地使用新设备并与顾客建立良好的公共关系。最近从美国电报电话公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德•康弗说，就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉公司做得比任何其他公司都好。
摩托罗拉公司还重视对公司以外人员的培训，并获得了收益，例如，在中国华中地区，公司为南京邮电学院学生开设教学课程，通过这一方式，公司可以发现有潜力成为公司员工的人才，同时也给可能成为其客户的人以最新的知识。
重视员工教育给摩托罗拉公司带来了好处。80年代中期的一项调查表明，每1美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司员工们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。不仅如此，在奥斯汀新建的MOS-Ⅱ芯片T是世界上少数几家最精密的芯片制造厂，其电路的精细程度是头发的1/200，这样的一家工厂一般要3~4年的准备才能开工，而摩托罗拉只用了18个月的时间。
宝洁：全方位培训
美国宝洁公司作为全球名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球员工超过10万人，2001~2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司之所以被评为最受尊敬的公司，得益于她特有的人才培训制度。人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁公司的一位前任董事长Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：
（1）全员
全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
（2）全程
全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。
（3）全方位
全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。