在美国，培养一个专家需要4万美元，而引进了一个专利或引进一个专家就等于节省4万美元。所以，对于专家，美国的企业领导者完全采取买方的立场。从上个世纪50年代初至70年代中期，美国吸收各国的高级专家达到20多万人。而这些流入美国的高级人才，20年内至少可以创造600多亿美元的收入。可见，人才即是财富，培养人才即是培植财富的种子，把“培育人才必须优先于任何事情”这一观点作为企业发展与个人发展的出发点，才是一个公司基业常青的根本所在。
1.培训：获得伟大收益的付出
美国管理大师杜拉克指出，现代企业不仅是“学习型组织”，更应该是“教学型组织”，只要让员工乐于学习，乐于彼此间的经验技术交流，员工就会心情舒畅，就会真正地融入到企业文化当中去。R•康特教授指出，今天的企业应该“靠训练建立信任，用信任取代考核”。
美国一家著名杂志《幸福》在评选美国最优秀工厂时，规定一个重要条件就是看工人们每年接受培训时间的长短。很多知名企业认识到培训的重要性，总是通过不断地培训来提高员工的职业素质，推动员工参与创新，进而达到提高产品技术含量，减少成本增加利润的目的，而且可以不断地创造出一个有利于企业持续发展的文化环境。美国密苏里州技术中心是专门向政府员工提供JAVA语言等技术的大型培训机构。该中心主管说：“培训是高于金钱的留住优秀人才的激励措施。”
竞争的“发动机”
企业的经营者都知道：要跟别人竞争，就要比人家有创意。未来企业的胜败，就是由企业学习的速度快慢来决定的。如果人员学习能力强、速度快，这家企业一定比其他公司强，也才可以永久经营下去。培训是企业持续竞争力的“发动机”，这一理念渐成共识。
当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视。企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10％，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10％。例如，美国惠普公司规定：公司几万名员工每周至少要有20个小时用于学习业务知识。
2000年，美国福特汽车公司曾做出一项决定：公司将陆续为其全球36万名员工配置家用电脑、彩色打印机，并每人每月增发5美元的无限制上网费。员工可以将设备搬回自己家中使用而不受公司的任何监督和限制。三年后，所有硬件系统的产权即归员工个人所有。有人为福特公司的这一决定算了一笔账：如若福特公司在一年内为所有员工配齐家用电脑的话，即便不计上网费，单硬件系统，36万名员工就要花费1999年全年利润72亿美元的6％。
为何福特公司的老板如此舍得在员工身上花钱？公司主席比尔•福特解释说：“所有想在下一世纪大显身手的公司或个人，无一例外地都需掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘故。”其实，福特公司真正的目的是为了培养人才、吸引人才、留住人才。正是该公司敏锐和前瞻性的观念，才使其在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地。
“只有创业，没有守业”。海尔首席执行官张瑞敏在媒体上说：在组织内不论是元老还是年轻人，真正对员工的关怀不是表现在小恩小惠上，而是让他们有竞争力。的确，让员工有竞争力，企业才能赚钱把利润回馈给员工。然而，如何让他们有竞争力呢？我认为就是学习。因为学习就是最好的投资。
在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。
投资人才，就等于投资未来。企业要发展，必须提高员工的整体素质。根据企业的具体需求，有针对性地设置相应的培训内容，通过实际工作及生活场景的演练，调整员工的积极心态和良好的行为习惯，有效地执行企业的经营策略。
当员工无法有效地完成自己的工作时，就会形成工作压力，并在各方面表现出来，成功的培训能通过员工技能的提高，有效地减少工作压力并增加工作乐趣，减少人员流动和流失。培训是留住人才的重要手段，在企业的每个发展阶段,都要有企业最需要的人才和相应的岗位，企业只有对员工通过培训让其得到相应的技能和素质提高才能为企业的发展做出贡献，如果没有培训,员工没有相应的技能和素质是不可能留得下来的，即便是留下来了,企业和个人也都不会有所发展。相反，只有卓有成效的培训才能提升员工的竞争力，进而才能提升企业竞争力，因此，可以说投资培训对员工个人及企业来说绝对是一种“双赢”。
送给员工的最好福利
世界最大的微波炉制造商格兰仕是一个典型的学习型企业：由于高度重视员工培训，格兰仕的员工管理成本仅是同类企业的50%，而人均效率则是同类企业的200%。
市场竞争归根到底是企业中知识员工素质的竞争，如何开发并有效调动人力资源的潜能，把知识转化为企业的竞争优势，是建立企业核心竞争优势的重要内容。信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径。成功的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业。