选拔人才不计前嫌
企业领导人对人才问题的处理，关系到企业的成败。企业领导人光有求才之渴、爱才之心不行，更要有识才之眼和容才之量。
美国著名企业家爱德华•利伯在对待天才迈克尔•欧文斯上表现出来的睿智，很好地说明了一个现代企业家在人才任用上应具备的一些素质。
爱德华•利伯一个精明老练的玻璃制造商，拥有一家新英格兰玻璃公司，与其他制造商一样，利伯也渴望使他的公司发展壮大，成为玻璃制造业的巨擎。而1888年的迈克尔•欧文斯则只是利伯制造厂内一名吹玻璃的工人，同时，他还是当地颇有名望的工会领导人，在当年的罢工运动中，他带头鼓动工人反对利伯，最后迫使利伯把工厂迁往另一城市。
但是，独具慧眼的利伯在同罢工领导人的谈判中发现血气方刚的欧文斯还是一个在生产、技术的改进革新方面不可多得的天才。在谈判中，欧文斯不断地指责利伯在生产管理等方面存在的缺陷。利伯不仅没有震怒，而且还从他的指责中发现了他流露出的聪颖、对玻璃生产的谙熟和对一些问题的独到见解。这令利伯产生了惜才之心。
利伯把工厂迁走时，带走了一些工人，欧文斯便是其中一员。利伯不计前嫌的宽容大度，感动了欧文斯。两人的合作，奠定了日后成功的基础。
3个月后，欧文斯就向利伯提出了一连串改革的建议，几乎皆被采纳。利伯更加赏识他，派他担任吹玻璃部门的监工，两年内，欧文斯成为该厂的主管。
出色的工作和对玻璃生产中表现出浓厚兴趣，使利伯从欧文斯身上看到了更大的希望。1898年，他提供资金支持欧文斯试验一种生产玻璃瓶的机器。当然，欧文斯的研制并非一帆风顺，一次次的失败和一次次的试验，利伯始终如一给予他支持和鼓励。1903年，使玻璃工业发生革命性变化的自动制瓶机在欧文斯手下诞生了，它改革了吹玻璃的古老工艺，使之从手工操作变为大规模的自动化生产。
欧文斯的发明的意义是显而易见的：取代了大批手工劳动者，带来了可互换的机器零件的大批生产，带来了特别的钻模和工具。
制瓶机获得成功之后，欧文斯把注意力又转移到平面玻璃的制造上。尽管欧文斯的古怪性格令许多同事与他疏远并惹来许多纠纷，并且利伯有时也卷入其中，但利伯总能很快冷静下来，力排众议，继续支持欧文斯。利伯还为欧文斯破天荒地拨出400万美元，作为他20年期间的实验费用。
欧文斯在利伯的支持下，改善了平板玻璃的制造方法，发展了一套由炉中抽取板形玻璃的设备。1917年，利伯和欧文斯及其他合伙人，在查尔斯顿兴建了一家全自动化的工厂——从输入原料到由自退火炉内不断输出待割切的玻璃板。
如果没有欧文斯的天才的发明创造，利伯成不了一位杰出的企业家，而没有利伯的识才、容才和用才，欧文斯也成不了发明家。利伯和欧文斯的合作，是企业家与发明家合作的成功典范。
海尔：英雄不问出处
海尔集团是迄今惟一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
海尔集团的用人实践中，这样的例子比比皆是：
海尔的一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
海尔的一位农民合同制工人，在海尔这个充满竞争的环境中刻苦钻研技术，合理化建议一件接一件，改革措施一个连一个，自己也由一般员工提升为班长。后来，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任。
这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。海尔集团一直认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
在海尔领导集体看来，企业并不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。