当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使人才能够看到远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于人才的意识中，使人才更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。要授权时，我们一开始就应清晰地告诉人才，公司试图达到什么目标，让人才对授权目标有个明确的、具体的认识。这样人才才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
（3）不得重复授权
现实工作中经常出现这样的情况，上午，A经理对小张说：“今天你做一下市场调查，统计一下B地区代理商的销售情况！”下午，见到小李后A经理却又把同样的任务交给了小李。结果造成小张、小李之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小张、小李的工作积极性也因此下降，工作成效也大不如前。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，也可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
（4）及时反馈信息
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。
（5）有效的控制
领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。美国一位管理学者说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权，或者说，管理者的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。合理授权，又合理控权显得尤为重要。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能取得优异的工作绩效。
正确的授权方法
美国管理专家史蒂文•希朗在其《企业家十三忌》中说，他在为经理人员举行专题讨论会时，常暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都给予不及格。理由是，一般来说，一个称职的经理离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人肯定是不懂得授权的人。一个成功的老板应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。
正确的授权作法是：
（1）择人授权
即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于性格外向的人授权，让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内向的人授权，让他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让那些有朝气、热情、活泼、爱交际的人处理就能成功；对于要求持久、细致、严谨的工作，授权让那些自制、踏实、镇静的人处理就可能效果良好。
（2）当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，老板授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。