有一次，索尼董事长盛田昭夫在就餐的时候发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的部门所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职，这样，企业内部各层次人员的积极性都被调动起来。打破职位“一选定终身”制度，将使员工由于有了用武之地进而对企业更加忠诚。这就是职位轮换带来的巨大作用。
第三种武器：挑战“不可能”
舞台对员工而言至关重要。企业的员工，莫不希望能够施展自己的才华，一如鸟在展翅的时候才会快乐，员工也需要在工作中找到自己的价值。企业要从实际角度出发，给员工搭好能发挥其才能的“舞台”——即安排合适的职位，就是富有挑战性的工作，赋予员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。当引进的人才完成赋予其挑战性的工作后，他们就会产心一种满足感和成就感，这不仅使人才个人的价值得到了实现，同时又为企业创造了价值。
为了避免他们在舞台上空间不够或者是局限太多而影响发挥，企业还应该给员工提供必要的人力、物力支持，再赋予他们必要的权力：如为技术人才提供必要的设备及实验场所；为管理人才提供必要的用人权和财务权等。但是需要注意的是，企业在用人时要掌握好度的问题，不要对人才有过分要求，更不要过度使用，避免人才负荷过重而离职。
没有挑战的生活会索然无味，没有挑战的工作会使优秀员工变得平庸而没有工作热情，企业领导给优秀员工一个挑战性的工作，不但提高了工作效率，还能发挥他的长处。一般而言，优秀的员工更喜欢挑战性的工作，因为无法确定结果的事，从事起来才有趣味。总之，在过程中添些刺激才会富有乐趣。
工作就是这样。如果一直照一定的模式去做的话，任何人都会觉得索然无味。那么，如何在员工的工作中添加刺激呢？首先，企业领导人必须准许员工尝试错误。有些小公司企业领导者过于谨慎，唯恐出了差错，从而无法放手让员工做事，总是一再地做各种指示，使员工不能自由地发挥能力。像这样，只注重事情的成败，而不管员工的兴趣，员工当然就不可能干劲十足。
一个人获得一份超过自己能力的工作时，就会心存感激，为了回报知遇之恩，就会产生工作的意愿。给员工有挑战性的工作，就是表示信赖员工，如果只给符合能力的工作，或能力以下的工作，员工就会认为没有得到信赖。
所以要给员工安排挑战性的工作，这样员工才会充分发挥潜力，才会干劲十足。在这种工作热情中，员工的潜力会得以发挥，工作技术自然也会进步。
一个员工一旦被委以重任，必定会生出责任感，想运用自己的主意和方法去达成目标。所以身为一个领导者，只要能掌握大纲，提示基本方针即可。至于细节问题，则让员工放手去干。这样不仅下属的智慧得以自由发挥，而且下属还能感到领导者对他的信任，从而同心协力地工作，绩效也会更加显著。当然，如果领导者胸中毫无点墨，只是一味依赖他人，这种做法也不正确。必须把握工作要点，而将形式上的工作委托他人。这样尽管付出的辛劳不多，却能获得很好的绩效。