NBA智慧金砖：
再优秀的战术都是死的，只有人才是活的。多少失败者都因固执于刻舟求剑，而最终一败涂地，多少卓越者因其灵活，能以变应变，从而走向了成功的殿堂。在这个超速动态的社会里，任何以静制动的战术都将过时，只有以动制动才能更能摆平问题。当对手不变时，我们要开始变；当对手慢变时，我们要快变；当对手快变时，我们要彻底的变。千万要记住是适者生存，而不是强者生存。恐龙大，蚂蚁小，但恐龙不见了，而蚂蚁留了下来。
在NBA联赛中，球队们为了夺取胜利，总是根据对手的情况，时时调整自己的战术。他们在比赛前根据对手制定的战略战术，当运用到比赛中，如果对方的情况发生了变化，那么球队的教练，就会抓住时机，以暂停的方式，重新组织队员，采取新的策略。这就是说，对手的情况发生了变化，自己在战略战术上，以及球员的配置上，也要随时进行调整改变，不能一层不变。
如果一支球队面对对手的咄咄攻势，球队能够根据对手的进攻特点，及时调整战术，那么在很短的时间内就能收到很好的效果，打乱对手的节奏。这样的变化是NBA联赛经常出现的。无论比赛分数的差距有多少，或者说比赛时间只剩下十几秒也好，球队的球员们能够用稳定的心态，努力的去扭转被动局面。这种心态的变化也让人看到了NBA球队可贵的精神。
同样，企业的经营管理，也要根据市场变化、对手情况的变化，时时进行调整。企业如果守着一个固定的经营管理模式，不根据外因和内因的变化去调整战略战术，其在激烈的市场中的竞争就会削弱，甚至走向失败。
战略战术的调整，实际上就是增强企业在经营管理中的应变能力。达尔文曾经说过这样一句话：“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。”“拿破仑得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是靠最善变的物种。”
适应变化、迎接变化，才能寻找到企业的生存点！因为蜕变，蝴蝶被誉为最有“禅意”的昆虫。同样，企业的成长也要经历一个蜕变过程。一颗种子，只要你给它一片适合的土壤，它就能生长；一个企业，只要抓住合适的机遇，它就有了蝴蝶蜕变的能量。这是一个处处充满“变”的时代：市场在变、需求在变、目标客户在变、竞争对手在变、生产成本在变、产销量在变、价格在变、员工在变、合作伙伴在变、计划在变……“变”每时每刻都在发生着。故有人言，这世界惟一不变的就是“变”，一切都在变。面对千变万化的内、外部环境，作为企业中高层管理者们，该如何去做呢？一句话，那就是要“变”。不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化。要打造自己及组织的“应变力”。
2002年，接近40%的美国CEO被解聘，淘汰率较2001年增加了25%。90年代CEO的解聘率较之80年代要高出3倍。高位、高薪、高风险，即在指出CEO要有本领处理各种变量。
归纳来说，一个拥有高度应变能力的CEO应该：一是要能掌握住组织内部的速度、创新、透明及市场上对手的实力。二是是一个处理风险的高手；这些风险包括利率、信用、价格等变化及政府政策改变可能造成的影响。三是要能洞察科技的变化，并且能够创造价值，赢得顾客。四是拥有执行力、谦卑及品德。
“应变”对政治领导人是“适者才能生存”；对企业领导人是“变者才能获利”；对我们每一个人来说，“应变”就是从“改变”中求“改善”。
企业的应变能力主要有两个方面。其一是应对内部变化的能力；其二是应对外部变化的能力。对于内部变化，管理者首先要做好内部人员的岗位调整、职责调整。让员工不断适应外部环境。就如NBA球队一样，在每一场比赛中不断调整球员。其次应对外部变化的能力。外部变化包括市场、竞争对手、环境、技术等的变化，企业应该根据这些变化，不断地调整经营管理方式和方向。
另外，企业的应变能力还包括对危机的处理能力。企业的危机处理能力，包括两个方面，一个是预警能力，一个是补救能力。企业在危机发生之前要保持足够的警惕，这对企业危机管理能力的检查至关重要。而当危机不可避免地发生以后，所要做的就是如何减少损失。
对企业的危机管理能力的检查至关重要，“它可以帮助领导人清楚企业的危机处理能力处在哪一个等级，从而找出差距以弥补不足。”
企业应对危机的五个步骤：
第一，迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，若按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，惟一有效的办法就是由发言人在最短的时间内发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。此时企业必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的惟一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感，至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。
第二，说真话，赶快说。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界通过其他手段了解到某些事实真相后，将会使企业陷于非常不利的局面。
第三，危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。
第四，邀请第三方协助调查。在危机处理小组全面介入后，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢得公众信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。这些人中有著名医学家、教授、公众领袖乃至国际政策专家。此举大大加强了公司在大众心中的可信性。
第五，做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须承担起相应的责任。去年福特为凡士通轮胎的问题而名声大受影响。为挽回损失，公司耗资350万美元在全美200多家知名网站上刊登了一则告示：“有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可以得到解决。调查显示，广告刊出后的头7天，点击数达到5000万次。虽然福特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业。
第六，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
总之千万要记住：适者生存，而不是强者生存。恐龙虽然很大，蚂蚁很小，细菌很小，但是蚂蚁留下来了，细菌也留下来了，恐龙却不见了。
企业要看到自己处在什么样的生态环境中，是否找到了最适合你生存和发展的空间。如果这个问题不解决。再大的决心，再多的努力也是白费。比如说，狼非常强大。但是在北美洲，今天剩下的狼只有5000匹，而它的后裔同宗却有5000万条，为什么？因为狼很强，所以不愿意合作，这给了大家一个反思，适者生存，而不是强者。因此我们一定要学会适者生存的道理，懂得以变制变的方法。只有这样，才能在竞争激烈的市场中占稳脚跟。