NBA智慧金砖：
对于企业来说，要激励员工，最有效、最简单而且最直接的激励也就是这种授衔式的精神激励。当然对于企业来说，我们所说的授衔式的精神激励法则，就是指对员工进行精神上的奖励。
NBA群星荟萃，高手如云。那么如何来激励球员，使之更趋完美呢？NBA的另一个激励法则就是通过奖杯、奖衔来激励球员的。
每年度的NBA联赛，要决出联赛总冠军，总冠军球队发给冠军戒指，而球队中的每一个球员都可以获得一枚总冠军戒指。总冠军戒指对于球队、球员来说，这是无尚的荣耀。那看起来笨重而又俗气的黄金钻戒在每一位球员的眼里都灿烂无比，因为只有戴上它，你才是真正的冠军。因此球员们为了球队能够夺得冠军戒指（这也是自己获得总冠军戒指的惟一途径），他们以自己最大的热情投入到赛场上，往往也能爆发巨大的潜能。
NBA还通过各种明星评选、授衔活动来激励球员。比如在NBA诞生50周年之季，NBA评选出该协会有史以来最伟大的50名球员，这50名球员共获得107个NBA总冠军，入选过NBA最佳阵容，得分近100万分，那时仍活跃在NBA赛场上的球员有11人当选，比如迈克尔•乔丹、黑肯•欧拉朱旺、罗伯特•帕里什、戴维•罗宾逊、克莱德•德雷克斯特等。
另外，NBA根据球员在赛场上的表现，在每一年要评选出年度最佳球员，每一月评选出每月最佳球员，每周还要评选出每周最佳球员。他们还在每一个赛季评选出“最佳新人”“进步最快球员”“选秀状元”“最佳防守队员”“最有价值的球员”等各种不同称号的球星。NBA对于评选出来的各种不同称谓的明星球员，还会不时地进行授衔仪式，把荣誉的贵冠奖给这些优秀的球员。
NBA就是这样通过各种各样的授衔式精神激励法则来不断地激励着球员，使球员为了得到各种荣誉，不断地完善自我，不断地提高自己，永不停息地战斗着。他们信奉的一条就是“在优秀中让自己更优秀”。
我们知道这种授衔式的精神激励法则在军队中是常见。拿破仑在1804年5月18日，建立法兰西第一帝国，自封为法兰西一世皇帝。称帝的次日，在巴黎荣军院举行隆重的晋级仪式。拿破仑亲自授予他的18名大将以“帝国元帅”的荣誉头衔。在仪式上，元帅们一律身穿有金麦穗边饰的元帅服，个个神采飞扬。这些元帅中现役的有14位，另有4位是年龄在50岁至69岁之间的年事已高的退役老将。现役元帅中年龄最大的是贝尔蒂埃(51岁)，最年轻的是达武(34岁)。元帅的头衔也可以使他们每年多得到1600镑的津贴。此后，拿破仑又先后晋升了8人为“帝国元帅”。拿破仑的杰出军事与管理才能，与他懂得如何激励军人和士兵有着密切的关系。激励能够产生无穷的动力，而这种授衔式的精神激励更是不用花费多少代价，就能起到事半功倍的效果。现代各国军队中，实行不同等级的军衔制度，就是激励着军人的一大法宝。
对于企业来说，要激励员工，最有效、最简单而且最直接的激励也就是这种授衔式的精神激励。当然对于企业来说，我们所说的授衔式的精神激励法则，就是指对员工进行精神上的奖励。
从很多企业的人才管理来看，每年不少企业都有优秀人才选择离开。优秀人才为什么要离开？除对薪资待遇不满意和对所承担的工作缺乏兴趣外，对公司的目标缺乏认同、对管理方式不满、缺乏个人成就感也是相当重要的因素。而企业用提高物质待遇的方法来弥补职工精神待遇的不满是得不偿失的，久而久之，公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。
企业有效的措施就是做好激励下属的工作。说到激励，很多人会想到晋级、加薪，而仅靠晋级、加薪并不一定能有效激励员工，作为管理者，还必须掌握其他激励方法，尤其是那些无薪的精神激励，更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平。
这里涉及重视员工精神待遇的问题。员工的待遇包含物质待遇和精神待遇两个部分，员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。不过，由于精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被管理者所忽略。在谈到待遇时，管理者往往倾向于物质待遇，而员工的精神待遇则常常被忽略。但精神待遇是人的一种堪称本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。
现实中，管理者经常会在没有弄清员工抱怨的原因之前，就盲目地提高员工的物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。因此，公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。
在由著名的人力资源公司翰威特公司与《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合主办的“2003年度亚洲最佳雇主”调查中，荣登“亚洲最佳雇主”榜首的上海波特曼丽嘉酒店获得了员工满意度最高分，在“对公司哪一方面最满意”的回答上，员工一致填写了“酒店把我们当绅士淑女看待”。上海波特曼丽嘉酒店经理狄高志认为，员工不是仆人，不低人一等。他坚信每个员工都有服务的天赋，作为总经理不是控制、监督他们，而是培养看重他们的能力，并给每位员工自由的空间。这也是精神激励的成功范例。
在工作中，对表现突出的优秀员工，企业应不时地给予精神奖励，诸如，有些公司评选年度“明星员工”的作法就是很好的一种激励方法。奖励几个人，可以带动一大批人，让所有的员工产生一种良性竞争意识。
美国的杜邦公司每一年度都要在底特律举行“年度杜邦员工最高成就奖”、“优秀员工”、“明星员工”的授奖仪式。麦克尔•柯维先生在杜邦公司工作不到三年，各种荣誉的光环就笼罩着他。他在第一年评为杜邦公司“优秀员工”，并在第二年被评为杜邦公司的“明星员工”，第三年，即2003年11月24日又在底特律接受“年度杜邦员工最佳成就奖”，公司总部的嘉奖令上是这样写的：“麦克尔•柯维先生已经把杜邦公司当成了他自己的公司，我们没有理由不奖励麦克尔•柯维，确实，这是我们共同的公司，希望全体员工向他学习，并希望麦克尔•柯维先生再接再厉，再创辉煌。”
总之，一个好的管理文化，不会忽视对员工的成绩适时给予鼓励，这其中当然也包括精神方面的鼓励；一个好的管理文化，不应该压制员工自主决策及其创造性，而应该强调提高效率，鼓励员工去做新的尝试。在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也真正认同公司的发展目标，个人也更有成就感，愿意“士为知己者死”。