2、用人要有层次。
我们刚才已经看到，工作上的层次与用人上的层次是紧密相连的。在工作上不分主次，不分轻重缓急，在用人上也必定表现为没有层次感。在机构设置上求多求全，部门与部门之间没有主次，没有从属，统统都是并列的。这反映了什么都要管，分不清主次的心理。在用人上也一味追求平衡，没有层次，没有重点，片面强调一视同仁，一碗水端平。优秀者不敢重赏，不敢重用；庸劣者不敢重罚，不敢重处，结果是前者心怀沮丧，后者无所鞭策，以表面上的平等造成了事实上更大的不平等，以牺牲优良，牺牲效率为代价来迎合庸劣。撒胡椒面的效果并不好。
更要命的是，这种管理者在设立了那么多部门，任命了那么多官员之后，又不尊重这些部门和官员，往往超越一个又一个管理层次，直接插手问题。那任命了那么多官员又是干什么用的呢？这样的管理者不但自己事无巨细，统揽无遗，而且要求属下官员们也象他一样，经常指派手下官员们去做一些原来可以由这些官员们自己去安排人员去做的小事。结果大家在他面前就都只是普通办事员，没有干部职工之分。
在这种不分管理层次的管理者指挥之下，一个企业必定长年累月都在打乱仗，企业上下全体人员都在围着一个爱打乱仗的领导乱转，转得晕晕乎乎，不分东南西北，不辨白天黑夜。这种状态下的企业，当然谈不上什么效率。
不分层次的指挥，不但不利于办事，更不利于育人。因为在这种指挥之下的干部，或者被弄得没有自信心，或者被乱指挥搞得无所适从，或者没有机会的发挥和锻炼才干，或者整天忙于应付领导，或者整天忙于处理小事，这都不利于企业干部的成长。
企业管理象国家管理一样，人治要与法治相结合。初期以人治为主，逐渐地过渡到法治为主。一个部门建立之初，领导者多加干预，促其早日走上正轨，这不但是允许的，而且是必需的。而一旦这个部门的规章制度建立起来，领导班子健全起来，工作上了轨道，领导者就应逐渐地从对该部门工作的直接管理中逐渐超脱出来，实行间接管理。
总之，呈现在管理者脑中的管理图象，不应该是一张平面图，而应是一幅三维立体动画，是一幅活生生的、立体的、错落有致、层次分明的动态画面，作为管理者必须这样去看待和从事管理。
其次，管理者要学会有效地授权。
如果一个组织的最高管理者是一个“万能的”领导者的话，那么并不会存在划分部门的必要性，因为这个“万能的”领导者可以指挥和监督一切活动而无须借助于他人的帮助。但现实世界的管理者做不到这一点，因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度就称为管理幅度，或者称为管理宽度或管理跨度。从一定意义上来讲，正是由于管理幅度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，就自然产生了部门划分的需要，并由此产生了管理层次和授权问题。
授权问题指的是如何将职权在组织中进行合理而有效的配置。由于管理者面临着管理幅度的问题，因此必须将一定的决策权下放，引入更多的人来一起分段管理工作。
分权和集权是用来描述决策权在组织中分布情况的一对概念。分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程，这实际上也就是给下级授权的过程。相应地，集权化是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。集权和分权反映了职权在等级链上分布的两种趋势。在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。因为绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，这样的人不需要配备下级管理者，组织设计也成为多余；但绝对的分权也是不可能的，因为上层管理者一旦没有了监督管理的权力和任务，他们的存在也就成为不必要。管理组织的存在必然意味着某种程度的分权。集权和分权是两个彼此对立而又互相依存的概念。
集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。因此，并不存在着一个普遍的标准，可以使管理者依据它来判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。
一个组织中职权分散或集中的程度除了受到管理者个性的影响之外，还取决于许多其他的因素，诸如决策的重要性，组织规模的大小，对方针政策一致性的要求，组织的历史和成长方式，获取管理人才的难易程度，现代控制手段的使用情况，组织营运的空间分布，组织面临环境的变动程度等。
最后，如何让不同层次管理人提升领导力。
在由拉姆•查兰与其他人合著的《领导力序列，如何建立强有力的的管理层》这本书中，他们提到组织中不同层面的管理者都需要不同的技巧，处理问题也有不同的侧重点。比如，对于一线管理者来说，他应该不再老是自己具体做某一件事，而是得适当授权。新任管理者们则应该着手跨部门的建立起高效的团队，而不是过分专注于他们“起家”部门的发展状况。
拉姆•查兰及其合作者认为，当一些经理可以自然成熟的进入他们的新角色时，他们最需要的就是培训和持续的反馈。如果一个公司不能适时给予这种支持，那么他们也就反向纵容了一些绩效不良的经理人破坏整个管理序列，从而也将严重影响到将来的领导层。
下面是拉姆•查兰在《执行》一书作出的一些问答。
问:假设我已经被提升为管理人员，您认为我会在什么地方遇到难题？
答:许多地方，但是最重要的是在于你的思维状态：你是准备去提高向你下属的效率，还是打算自己去处理一些事？通过他人把事情做成其实是非常困难的事情。以前你有可能更加地专注于你的专业知识上，但现在你就应该更多地专注于人的问题上了。也许你已经学会将自己的专业知识暂时放在一边，但是如果你还没有学会，那么你将不会向前进，而你的下属也不会。
问:您曾经说过第二层面的领导者就是成为经理人的管理者。您认为在这个阶段什么是最重要的？
答:这个阶段是质变的起始阶段，也就是你再也不可能通过直接了解企业的各项细节来管理公司。你会有一群经理人向你汇报。你将在别人结论的基础上再得出自己的结论。你是否有看到全局的能力？你能辨别出哪些是真正有领导能力的人吗？你将如何分配你的时间？你如何掌控你自身的利益？你如何能得到有用的信息？你是否能够激励那些并不直接汇报给你的人？
问:商业导师的作用是什么？
答:导师主要帮助你成长和发展，但是不可能帮你清除所有的“政治地雷”。如果你已经成长成熟，你就可以在任何地方找到工作。但依赖“教父”绝对不是明智的行为。你必须足够自信、足够的自立，这样你就可以说“我还能在其他地方得到CEO的职位！”
问:对于二把手来说最关键的是什么？
答:做一个成功的二把手必须具备三点：首先，是否二把手有成为一把手的打算？如果是这样，而一把手又不可能很快退休，你认为会怎样？必然是二把手离开。第二，二把手的工作不同于一把手的工作。二把手的工作是非常具体、琐碎的。而一把手的工作则更加“高屋建瓴”，他需要处理外部环境的变化，和董事会打交道，内部政治等等等等。如果你在二把手的位置上待得太久，你的思维定式也许会使你不具备当一把手的素质。第三，一把手和二把手之间的私交。如果你们的关系并不好，那就算了，因为总会有人能插进来。