古人讲：“凡事预则立，不预则废。”意思是说，一切单位，一切人，不管干什么事，事先都要有明确的目标，都要有一个打算和安排。只有预先做好了安排，有了准备，有了计划，才能把事情办好。明确了奋斗目标，有了具体的工作、活动程序，也就有了监督检查的依据，这样就可以增强自觉性，减少盲目性，从而可以合理地安排人力、物力、财力、时间，使工作、活动有条不紊地进行。否则，就会影响工作，办不好事情。因此，制定出切实可行的计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的必不可少的程序和措施。同时，计划也是上级部门检查下级部门工作的依据，还可以作为本公司工作总结的对照文本。
无论做什么，都必须遵循事物的规律；要有长流不息的业务计划。没有计划就没有经营，企业如果要永续经营，便需要先拟定计划。做好计划就是将关系到我们每个人命运的企业发展量化为具体的目标，在大家分工合作的基础上，把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。
通过计划可以使公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。计划避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是不知道应该做哪些工作，计划的引入给每个人都确定了明确的奋斗目标和工作方向。
计划也有利于管理人员把注意力集中于目标，它能预测协调工作的步骤和经营的结构，最终实现目标。经营策略是由各种策略构成的系统，而计划则是实施策略的一种手法。当我们拟定策略规划时，首先要考虑的是其制订的完整与否。年度分析的结果，加上欲挑战的目标，就成了年度计划的指针。指针制定后，必须确定公司的目标来展开计划。
要使计划像水一样的长流不息，就需要使公司作出一套业务持续计划。业务持续计划是一套用来降低组织对于其重要的营运功能遭受未经预期的中断风险的作业程序，可能是人工的或系统自动的。业务持续计划是高层管理人员的首要职责，因为他们被委任保护公司的资产及公司的生存。业务持续计划的目的在于当一个组织及其信息系统能够在灾难事件发生时仍可以继续运作。
信息社会出现越来越多足以影响企业存亡的威胁。企业越来越依赖信息系统，这使得组织更易遭受攻击，从而造成业务系统的中断、数据丢失等。
与此同时，越来越多的企业发现，他们的IT系统意外地、不必要地中断——即便是临时性的，也使其无法继续开展业务。数据的丢失或访问中断，不仅影响了系统运行，还给企业造成重大损失。通常，意识到威胁并预先制订业务持续性计划的企业，由于充分注重数据保护和灾难恢复，更容易挺过困境并迅速恢复。业务持续性的关键，在于了解什么业务程序在业务中事关重大，并确定影响该程序的所有因素。综合风险分析有助于企业做出有关应对、迁移或转移风险的业务决策。
传统意义上的后备和恢复计划无法继续满足需要。当今的预防措施应该包括风险评估、中断影响分析以及避免中断策略，必须将这些因素充分考虑进综合业务持续性计划。在信息时代，业务持续性计划不再是一项“可有可无”的工作，而是“势在必行”的重点规划。
随着数据日益成为企业的生命线，支持业务持续性的数据存储策略成为CEO和CIO考虑的重点。根据普华永道对CEO的调查，在美国遭受恐怖袭击后，有半数以上的CEO检讨或重新制订了企业的灾难恢复计划。
同时，计划和总结必须结合使用。计划是对未来的预期，它与实际发生的情况必然有不一致的地方，所以在计划完成之后必须对本计划做总结，找出差距，分析原因，在下一计划期间进行修正和补充，并将前一计划期未完成的工作列入下一计划中去，实现有序连接。
还有，如何判断组织结构的效率是高还是低？主要就是看企业计划的完成情况，如周计划、月计划、季计划。企业计划完成情况，在很大程度上是组织结构效率的直观反映。在分析中为了排除干扰因素的影响，要重视短期计划完成情况，并对企业各种类型计划的完成情况进行比较，对同一计划进行统计分析，还要参照标竿企业的情况作对比研究。推诿扯皮除了人们主观因素（取决于人力资源管理水平）外，往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致。流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题。
现代管理提倡“活计划”，强调走动式管理，就是拒绝懒惰。意思是先制定好一个计划，然后再根据不同情况及时改良先前的计划，避免僵化甚至一条道走到黑。因为没有计划就会乱了章法，工作程序混乱，不善于收集各种信息、及时改良计划，就有可能继续盲目行事。