海纳百川，不忌细流。可以说，任何一个巨型企业都是一点一滴积累起来的，特别有一点要强调的是，当今的市场机会往往是在不被众人看好的局部打开缺口，也就是常说的细分市场的切入点。其实，当波涛汹涌的江河出现在你的眼前的时候，几乎没有人会回去探寻它的出生地，所谓“英雄不问出处”是也。
运作策略须遵循事物的法则：水有“流必向下”的规律，我们生产的目标是生产顾客想要的产品，那么在运作上我们也应遵守“顾客需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。这对运营中的质量控制上起到一定的引导作用，从而使质量成本得到较佳的控制。同时在工作设计和工艺选择上要有科学性和可行性，工作活动内容要符合生产目标，工作职能上要能满足技术要求和员工个人的生理要求等等。只有将这些错综复杂的规律有效合理地综合运用，整个运作策略才可以得到有效和低成本的实施。
在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。
对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程；而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提供了动力。
沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。
沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。到了1996年，沃尔玛已经做好挺进亚洲市场的准备，并把发展方向锁定为中国市场。这一选择非常明智，因为中国客户相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。
1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国客户购买力较高而且客户群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。
近年来，一直墙内开花墙外香的天津天狮集团在海外事业发展得不错。他们瞄准了中国货便宜，在世界各地差价大，利于组织海外直销网的特点，便在86个国家设立了直销分公司，让国际上数百万洋人在华人直销网络中就了业，发了家，致了富。天狮集团在俄罗斯圣彼得堡和德国柏林两次年会中，为业绩突出的经理人发放汽车、房子、游艇和微型飞机，轰动了整个欧洲。虽然天狮集团在海外创业中付出了许多辛苦，但是也在海外壮大了近百亿资产，而根系中国天津的本部只占海外资产的十分之一。这个奇迹就像当年成吉思汗驰骋于亚欧大陆，拿下西亚东欧30多个国家一样让人惊叹不已，搞市场经济也一样，要想成功地建立一个庞大的“经济帝国”，就要有成吉思汗“马踏到的地方都要做蒙古人牧场”的霸气。我们也要跟着中国加入WTO的感觉走，早日将原有定位的“中国型企业”坐标系调整到“世界型企业”上面来，这样我们的事业才会有更大发展的空间舞台。
最后，企业发展中，运作的代价是必然的。“大水”在流经千里到达浩瀚大海的时候，我们是否回想过在此过程中，它们艰辛的付出和惨痛的代价，相信没有任何一个企业成功是一帆风顺的。