“水能载舟，亦能覆舟”系经典古训，不必多做解释。水是流动的，在流动的过程中舟若顺势而动，则治久远，反之不然。活力，是创新之源，是企业快速发展的核心动力。中国人有“流水不腐、户枢不蠹”的说法，其实也是说组织活力的重要性。缺乏活力的企业，就会形成可怕的惰性，不思进取，缺乏创新，纵有再多的资金、再好的技术、再优秀的人员，都难逃失败的厄运。我们常说小企业具有活力，为什么？因为小企业机制灵活，大家都是目标导向，淡化分工，强调合作，领导者与员工形成一体，这样公司的反应速度很快，非常灵活，充满活力。
在企业日常运作中，我们看到有许多公司的运作非常有秩序，但同时也明显地感到这些公司组织的“固化”，组织如流速很慢的水，几近成冰。比如公司发展大了之后，公司层级逐渐增多，高层与基层渐渐脱节，官僚主义开始滋生，这时大家渐渐开始比享受，不是比团队合作，而是比谁的办公室大、装修好；不是比谁的业绩突出，而是比谁的工资高、福利好；而对于客户需求，认为那只是业务部门的事，跟自己能有什么关系？久而久之，这样的公司反应速度逐渐降低，成为“恐龙”型的公司。据说当你去打折恐龙的一只腿，恐龙腿部的疼痛2分钟后才能传输到大脑，而大脑发出躲闪指示传到腿部肌肉时，又要2分钟，这时恐怕腿早都断了。
公司里面的每个人都好像管理寓言《煮青蛙》中说的那个青蛙。那些公司组织“固化”的基本特征一般情况下是这样的：
（1）由于产品定位比较精确，市场表现较好，多年一贯制使内部组织与市场协同，逐步形成了稳健的秩序。
（2）中层和基层员工的思想局限于竭力完成手头工作，每天程式化的做事情，除了偶尔协调一些具体事情之外，没有多少创新的事情可做。
（3）技术研发部门和市场部门只有极少的信息与生产、质管部门对接，生产系统构架类似于机器的一部分。这样最大的威胁来自于“吃老本”的“固化”组织机构，使企业的市场应变能力削弱过快，销售额一直在一定范围内徘徊。
由于企业的“好势头”衰减速度比较慢，危机感不易突出，员工所付出的劳动需要做创造性的地方也越来越少，同时也懒得“走出去”或“请进来”获取新鲜知识。企业领导和对外部门只要与几个大客户“共好关系”就行了，由于产品好销，一些新的品种要求也能得到满足，所以也感不到多少来自市场的威胁。五六年来企业也基本无视竞争对手的存在，日趋成为一个“小国寡民”。事实上，也时不时的有对手在亮招，但没有引起太大的警觉，内外部信息交换的频次和流量少了，内部的组织活力也小了。
虽不可断言，但可以预言，这样的“固化”局势继续下去，既有利益体系终将瓦解，运作机制也会被彻底腐蚀。从信息化的角度看，较低的信息交换能力让系统能力依然很低。企业组织“固化”势头非常明显，不久的将来所受市场的惩罚也愈来愈严厉。这就是典型的大企业病，包括那些国际级企业，大多都有这样的恶疾。世界500强的平均寿命只有40岁，对于一个发展中的企业，如果不能根除大企业病，为企业注入活力，就会逐渐步履蹒跚，垂垂老矣。
创造力和灵活性在经济组织中消退是非常让人后怕的事情。这样的情形具体到一个部门、一个岗位都应值得自我关注和思考。难怪张瑞敏说过，他最想请教韦尔奇的就是“如何让大企业保持小企业的活力”，韦尔奇是如何让这家爱迪生创建的百年老店保持了令人羡慕的活力呢？这要得益于他推行的“无边界”管理思想，努力塑造一种无障碍沟通的文化，“痛恨”官僚主义，经常与基层员工发邮件，跨越沟通，用这样的实际行动使通用电器这个百年老店仍然保持着创业的激情。我们创造性的工作，到底占多少比例？很多时候，我们的安逸和惰性帮助对手打败了我们。
举一个例子来说明，AT&T公司是一个横跨广电、电信的综合性国际电讯运营商，同时也是美国最大的有线电视网运营商、第二大宽带网商，经营着世界上最大型、最尖端的通讯网络。但是从去年开始，就噩讯频传：
2002年11月，迫于资金压力，AT&T关闭了与英国电信共同投资100亿美元成立的合资公司Concert；2003年7月，AT&T斥巨资投资的Excite@Home和Cablevision均出现巨额亏损，不得不四处寻找买主；2003年8月，高伯乐在苦心孤诣经营AT&T中国11年之后，悄然离去。另外，AT&T已向南方贝尔发出收购自己的呼声；与此同时， AT&T与中国上海电信的合作企业，作为在中国入世前获批进行电信运营对外开放的惟一试点，至今签单寥寥，而后入者却已羽翼丰满。统管上海信天国际业务的Concert的关闭和高伯乐的离去，又对AT&T早已孱弱的身躯施以了重拳。
其实，AT&T市场失利背后的原因就是组织“固化”造成的。有不少人将AT&T的失利归因为政策的变化与竞争的加剧，说是由于中国电信政策的不稳定，使AT&T成了中国电信市场向外资放开的一块试验田。其实，这都是外界的客观原因，追根溯源是企业内部的组织出了问题。就像有的人脸上长了小包包，大家都在说是由于天气炎热所致，但为什么别人没有长这些包包呢？追究内因，其实是内火上行所致。所以，AT&T的病症实质为组织“固化”症。
让我们引证一些资料来分析AT&T的合资公司上海信天。首先它错误估计了自己的竞争对手，把网通当成了第一大天敌，却不知道中国电信在旁虎视眈眈；其次它错误地估计了自己的合作伙伴——上海电信，上海电信一直认为“培养信天就是在培养自己的竞争对手”，因而对于原定的计划总是迟迟不予推进；最后AT&T将具体的电信业务这一切进入中国电信市场的手段当成了最终目的，咬住青山不放松倒也不是坏事，但是市场竞争的环境变了，有些政策改变了，AT&T本应该审时度势看看是否可以从其它的增值业务领域切入，结果它没有，让其它的跨国企业占了先。所有这三点都是AT&T组织“固化”的表现，前两点AT&T执迷于中国电信市场竞争的一些社会标准，失掉了战略眼光，第三点是目标错位，手段变成了终点。
那么，如何才能防范企业组织“固化”？下面是企业走向“固化”的5个征兆，企业可拿其与自身进行对比，看看自己是不是也正处于刀刃的边缘：
⑴目标错位，手段变成终点，如重视销售额而忽视利润；AT&T本来的目标是希望切入中国的电信市场，但却在具体的电信业务上一等再等。殊不知，也许从电信运营等其它的服务领域切入会更为便捷。澳大利亚Telstra电信与韩国SK电讯公司在中国的迅速发展便是例证。
⑵个人的自发性行为减少，主要表现在员工由于对个人利益的患得患失而不愿创新或冒险；“花王”公司提出的“依靠独创技术求生存”的经营战略，将员工的晋升、提薪、奖励与员工本人的创造性结合起来，鼓励员工冒险或作新的尝试，值得很多企业学习。
⑶新规则很难获得合法地位，人们习惯于固守老的体制而不愿遵守新规则；　　许多跨国企业在中国患的胡雪岩依赖症就是一个典型表现。这些企业由于学习中国的关系学在上世纪八九十年代大受其益，但是它们不知道中国的政治与经济环境正在发生深刻的变化，许多非市场的关系已经淡化，仍在坚守老的关系套路，不去了解中国市场的真正需求，这可能是近两年来诸多跨国企业在中国失利的一个主要原因。
⑷个人的职能权利屈附于职位，一项决策的有效性往往决定于职位的高低；这是中外企业普遍存在的现象，一项有效的建议或决定经常会由于人微言轻而被忽视或被否决，企业不能根据员工在职能或专业上的所长，使其决定获得一种政策上的保障。
⑸企业失去战略眼光，被社会标准所取代，认为某某类型的企业就应该如何如何去做。社会的标准会由于社会的变化而被打破，而且企业间的差异不一而足；如果企业不能保持一种战略眼光去调整、去改变，既定的模式会让企业功亏一篑。
我国当前传统企业所面临的主要转型挑战也是核心“固化”的问题，企业变革的策略也应该对症下药，由于冰冻三尺非一日之寒，因此企业将需要采取全方位的医治方式，包括文化与组织之变革、经营模式之变革、策略联盟与引进外援、高层人士更动、开发新事业，真正做到企业归零经营，重新恢复失去已久的创新与创业精神。