——液态公司的理想构架
只有筋骨的强健，身体的壮实才能够算得上健康。业务结构，应该是企业躯体中的身体部分。头脑部分所做出的判断和指令，必须通过身体部分的配合，才能够得到高效的执行和贯彻。
在新经济条件下，企业的业务结构也必须能够随时保持优化，才能够顺应不断改变的形势。如果企业一味地坚守“固化”甚至僵化了的组织结构，肯定适应不了一日千里的环境变化。这就要求企业在适当的时候，必须谋求由“固态”向液态的转化，实现随机而变的理想形态。
1.传统结构难适新经济
如今，企业不得不保持动态的变革而在生存中求发展，企业家不得不经常反思以不致错过变革的时机。企业是有问题的组织，问题积累多了，就不得不经过变革来重新打通经络。
组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业前行的脚步。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上开刀动骨。
开刀动骨当然不能盲目蛮干，应当针对目前存在的问题和未来发展的需要。但如何才能甄别企业的主要问题如果不是别的原因，就是组织结构“惹的祸”；如何判断组织结构的功能已经“人老珠黄”，需要重新打造，需要通过变革来“焕发青春”，赢得新的战略 “欢心”呢？
我们可以从业务结构对企业组织的贡献的角度来寻找答案。业务结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。企业无论在什么时候，都必须注意业务构架的不断优化。企业面临的生态环境随时都发生着变化，制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的业务结构是战略顺利实施的重要保障。企业选择业务结构关键在于与企业战略、企业发展实际和企业的生命周期相匹配，不相匹配的企业，早晚得被市场所淘汰。
人端着架子自己不舒服，别人看着也不舒服。同样的道理，企业端着架子也不舒服。人和企业的风格，不光表现在他的外表和派头上，同时也表现在他们的产品、管理和经营理念上。越是端着架子的公司，其企业的业务机构图愈复杂，层次愈多，这样的公司效率就很低。扯皮的事情也随着金字塔的层数呈几何级数增加。这样的公司是为社会创造不出价值的。所有创造力和价值，在这座复杂机器中耗尽的方式也不同。在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任；而在企业战略的实施过程中，业务组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。
进入知识经济时代，人不再是被动的生产工具，而是主宰企业命运的资源整合者。传统的金字塔结构限制了智慧资源的上下沟通。企业内部最大的浪费，是部门之间相互沟通协调不够而造成的巨大隐性损失。因此在传统的业务组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，就需要对传统的业务结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。
一个健康稳定的业务结构是持续成功企业的首要特征。对于专业化公司来讲，健康稳定的业务结构意味着完整有效的现有业务结构（主营产品/辅营产品/新产品）和在专业领域内的新产品研究开发能力。对于多元化企业来讲，健康稳定的业务结构意味着企业在主营业务/辅营业务/新业务三个方面取得了一种合理比例，在产业群结构中形成了提供连续性业务增长的多元动力。
值得注意的是，一个现今表现良好的“好的”业务结构并非永远如此。一个良好的业务结构是一个不断变化调整的动态的业务结构系统，持续成功企业卓越的能力在于适应市场的变化而不断检讨、更新业务结构的组成要素和各组成间比例。业务结构内部强调的是适当的发展变化，但整体的业务结构则强调健康稳定。这恰如一个健康人的身体，人的身体不停地在新陈代谢，但某人仍然是某人。好的业务结构正如人的骨架，没有好的骨架支撑，人体就会塌倒，最终不能正常生存。
在中国许多曾经名噪一时的企业，最后往往由于单一产品打天下、产品生命周期到了之后却后继无人，而导致企业同时也结束了生命。这里面有哈慈集团，也有脑白金。史玉柱在脑白金成功之后，没有研发成功更多好产品，黄金搭档投入产出不成正比，老史是何等聪明之人，转手把企业卖给别人，自己套了现金，慢慢再琢磨玩个新产品。当初许多国有企业之所以一开放就完了，陈旧而不能更新的业务结构是其快速死亡的直接起因。
而有些公司的业务结构，却有如在大雾中开车，目前看来运作良好，速度非常快，但是这辆车却正在开向一面墙，很快就将面临死亡。为何公司会看不清楚未来，对于改变无法迅速认清和应对？管理顾问亨利斯（JimHarris）在今年出版的Blindsided一书中指出，造成这种情况的主要原因有两个：首先，公司被成功冲昏了头，不愿意更改一向运作良好的模式，因此当新科技或新经营模式出现时，公司变得不堪一击。其次，公司的领导人没有能力辨别新环境所出现的事物中，哪些是重要的前兆信号，哪些只是没有意义的干扰。大环境中有许多事物会引起公司领导人的注意力，包括新科技、急速进展的市场、动作快捷的竞争者、突破性的新产品、顾客行为改变等，领导人必须从中找出最重要的信息，找出对未来将产生最大的影响、最复杂的挑战或机会、最需要认真分析思考的事物，公司不能被纷扰的环境蒙蔽，而忽略了这些事物。亨利斯强调，企业领导人的工作是，让员工意识到认真解读信息的重要性，并且确保公司中拥有识别新趋势的机制，当环境改变时，公司才能随之改变并应对。