最近的一项调查结果显示，上世纪70年代评出的世界500强中，近2/3的公司如今已经从“榜单”上消失，中国企业的旺盛发展期只有短暂的7年，甚至还不到中国人平均年龄的1/10。中国企业经过迅速发展的20多年以后，下一步该怎么走？这是很多企业高层都在考虑的问题。
很多人都在问，为什么好企业会变“坏”？而且变“坏”所需要的时间是那么短？博士生导师、上海交通大学安泰管理学院副院长吕巍教授认为：“在我看来，企业所谓‘流程’的阻碍，是导致很多好企业变‘坏’的根源所在。因此，对于企业来说，如何不断充电，不断改变，应该成为每个企业家都应该仔细思考的问题。”
2001年，哈佛大学对数几百家美国公司进行了调查，希望能找出明星企业失败的根源所在。结果他们发现，流程上的惯性“是导致这些企业失败最重要的原因”。
所谓“管理惯性”，在哈佛大学的研究人员看来，就是指企业在发展过程中，管理层无视环境变化，所采取的战略方针、管理手段缺乏变化，最后导致企业在迅速变化的市场环境面前显得非常迟钝。不仅大企业如此，小企业也没表现出“船小好掉头”的优势，有时他们的反应更加迟钝。
管理“惯性”的产生其实是企业战略构架惹的祸。许多企业都过早地为自己的未来制定了战略构架，殊不知，一味遵循该框架会把企业变成“盲人”，无视市场竞争环境的变化。这种管理上的惯性，甚至是管理上的固执，直接导致了企业的竞争力下降。
比如上世纪90年代初，很多人还都不知道联想，但几乎没有人不知道四通。该公司凭借一款“四通”打印机，享誉中国大江南北，1992年它的名声和市场份额达到了最高点。
当时吕巍教授正担任他们的战略顾问，他所在的顾问小组将一份市场调查报告交给了四通公司高层。报告认为，电脑的功能远远超过电脑打印机，四通的那款打印机很快会被电脑取代，因此建议四通立即改变策略。可四通高层看到报告后，问了顾问小组一个很简单的问题：“你们去过日本没有？”大家都摇头，他就告诉大家说，在日本有人做过这样一个实验，让5个刚刚毕业的大学生使用电脑打印机，另外5个刚毕业的大学生使用电脑，结果半年后那些用电脑的学生全部要求换用电脑打印机。这位高层和其他管理层坚信，电脑打印机的生命期还会有很长时间。
结果，吕巍教授的顾问小组被认为是“鼠目寸光”，而管理层制定的战略则是与“巨人同行”。
直到1994年，四通上市后开始和康柏、NEC、松下电工等跨国公司合作，生产各种各样的产品，却错过了发展个人电脑的绝好机会。而此时，先前比四通弱小得多的联想则利用这个机会，一下子成长为巨人。
可以说，战略的盲目制定，对市场变化的不作为，这些管理上的惯性加固执是导致四通风光不再的最主要原因。标准化流程容易“坏事”在许多企业，流程似乎特别重要。创业初期，强势领导人带领着企业不断往前走；后期，员工们逐渐找到自己的位置，领导层也慢慢把企业的流程进行标准化管理，员工于是习惯于“对号入座”。其实，所谓的流程最易坏事。流程不但让员工“例行公事”，也容易让领导层找到“非常舒适的”工作方式，并一直保持不变，在市场面前忘记了“变化”二字。
因此，企业必须对管理流程、服务流程进行及时改造，如构建高效的物流系统、电话委托、信息传递系统等，为顾客提供便捷、称心、高价值的服务。
环顾一下那些在世界上取得成功的企业，他们共同特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断提高员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务和生产的实践中，不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。
比如说，IBM信用公司为客户提供一项简单的融资服务，曾经要平均花费7天的时间，要通过一系列的部门和程序：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售的代表和顾客谁也不知道流程传递到哪一个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是在整个流程中没有清晰的决策点或决策人，没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，要以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息各行其事，审核效率的低下，严重拖延了服务的时间。
相反，沃尔玛公司因为掌握着全球零售业无可竞争的、控制商业供应链的技术标准和信息系统，从而击败了所有对手，成为世界上收入最多的公司。这个连锁公司创造了一套技术系统，以支持它全球 2500多家连锁商店的供应链运转。从使用全球联网的POS机，到货运卡车上的GIS（地理信息系统）、再到使用美国最大的私用通信卫星，沃尔玛公司都有一系列技术标准，从而保证了最快的速度、最低的成本、最合适的价格和最大的销售量。其全球供应商都会因为自己的产品被摆到了沃尔玛商店的货架上而兴奋不已，哪怕需要低价出售。
戴尔公司通过直接销售的出货方法，以及按订单和按需求生产的制造方法，在激烈竞争的IT行业脱颖而出。它有一套在制造业无人企及的供应链系统，这保证了它用最低的成本制造计算机（几乎没有库存），这个公司甚至可以要求英特尔公司的芯片或者微软公司的Windows软件降低到远比其他厂商更加优惠的价格。
我国的“海尔”公司就是这样做的。为适应新经济的挑战，“海尔”公司大胆地改造业务流程，推行“市场链”。“海尔”认为，在新经济时代，应建立“市场链”。于是，他们“一边整合企业外部资源，一边满足客户个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客满意度最大化。”