现在的情况应该是，社会变化加快，企业的弹性却趋于缩小。随着企业的发展壮大，企业内部的层次会增多，产品线会拓宽，组织的控制会更严密。与此同时，企业变化的速度和弹性却会越来越小。为此，企业应在不断发展的同时，不断激发自身的弹性，不断加快自身变化的速度；否则，就很可能在最辉煌的时候坠落。这是企业高层领导需要认真面对的一个挑战。
有弹性并且回复力强，就是说企业要有一定的韧性——指企业的可抗风险性。不是所有的危机事件都能在事先通过危机预警得以避免，很多危机是无法准确预测的。企业应具有坚固可靠性，实施灵活的运行环境，以应对变化和威胁，从而持久保持可用性和安全性。人无远虑，必有近忧，越来越多的商家面对经营风险，由被动地反应转变为主动地反应。
当前中国企业所普遍面临的挑战，主要一条就是如何建立有弹性的基础架构，使信息技术最优化。在整个技术支持方面提高客户的服务、提高企业的供应链的效率、提高企业的员工效率、有效地利用先有的资源，这都需要建立在有弹性的基础架构，使信息技术达到最优化。
比如说世界上，食品行业由于客户的嗜好变化多端，新产品也令人眼花缭乱。但是只要提到雀巢食品，凡品尝过的人总是禁不住想到“雀巢食品，味道好极了”。家喻户晓的瑞士雀巢食品公司是食品行业的元老之一，有着百余年的历史，从业人员占瑞士人口的15%。雀巢公司的生意是愈做愈大，尤其是近10年来蓬勃发展，任何同行业对手对它都举足无措，叹为观止。但就是这样一个百年老店也曾经发生过致命的危机。
在20世纪80年代初，新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，世界食品工业的竞争异常激烈。然而，面对市场需求的变化，当时雀巢的反应却很迟钝。在传统的欧洲市场，雀巢招牌的食品早已达到饱和状态；在发展中国家的市场，该公司的销售额已开始衰减；在冷冻食品方面，该公司的市场也呈现萎缩的趋势。雀巢故步自封，妄想躺在功劳簿上一劳永逸，妄想靠一成不变的老产品打天下，忽视了企业的动态性经营。面对对手激烈的竞争，雀巢的行销策略缺乏竞争力，无所创新。在运作与管理上，雀巢也存在许多弊端，公司的机构重叠，人浮于事，工作效率低下，不能适应已开发国家市场需要迅速变动的步调。在该公司一份给总经理看的月度报表竟然有25页纸，而且里面的许多数据都是不准确和过时的。雀巢落后的经营状态，使它的利润率与其他同行相比，落后了一大截。由于内部管理不当，雀巢公司盲目追求利润，使得一些产品质量严重不合格，顾客购买产品的正面效用也因此受到损害。雀巢开设在第三世界的众多工厂由于灭菌不严，出现了严重的质量控制问题。雀巢虽然在内部和外部都同时遭遇了危机，但是它能及时有效地根据情况做出反应，将公司的名誉损失降到了最低，并积极进行产品创新，开辟国际市场。直到80年代末期，雀巢才重新有了活力，又以崭新的姿态重新出现在人们面前。
宝洁公司走过的岁月也是不平坦的，经济大萧条、霍乱、瘟疫、两次世界大战等，不知经历了多少大大小小的危机。这一百多年间，不知多少好企业都倒下了，很多就倒在了突如其来的危机中。幸好宝洁公司最后都挺过去了，一百多年啊，碰到了那么多的危险，每次都总结问题，找到解决方案，然后在管理系统中加以改善。到了今天，管理体系早已把各种可能的问题都考虑进去了，一旦出现麻烦，公司马上有多套经过论证的应急方案及时应对。同时，员工都有相应的培训和演习。这些都使宝洁公司保持了极好的韧性和弹力。
比如２００３年“非典”刚刚在广东现身的时候，宝洁公司已经在讨论应对的措施了。当时宝洁估计整个状况会分为两步，首先是一旦疫情扩散，人们对于清洁用品的需求会迅速增长，宝洁必须保证不缺货。之后就是个人清洁用品市场受到SARS的影响，需求会出现大幅度上涨。于是宝洁适当调高了一些城市的安全库存线，以适应正在上升的需求，并将供应链的紧急反应系统准备停当。
这样做的结果是一旦市场对“舒肤佳”等产品的需求增加到一个数值，该系统启动，宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产。到时候上游供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。4月，疫情大规模爆发。宝洁的供应链应急反应系统启动。结果，舒肤佳在北京等疫情重点地区没有断货。但对于大多数在供求关系上头痛的厂商来说，究竟市场需求有多大是最大的问题。积压和断货不仅是信息获取不及时，也是无法对市场的真实需求做出冷静判断从而调整产能的结果。但宝洁对产能的调整并没有因一时的购买数量上升而盲目进行，其对“舒肤佳”市场需求是根据购买量和实际需求量的双曲线原理来进行判断的。
宝洁所谓的购买量曲线是指在整个4月，由于民众对SARS的恐慌和疫情爆发，对舒肤佳的需求大幅度上涨。这个数字是购买量，而不是市场真实需求。人们在大量购买和囤积杀菌清洁产品，并不意味着有这样大的市场，因此不能盲目地一味扩大生产。于是，从4月20日以后到5月底这段时间，宝洁的策略是加大生产，保证重点城市的供应。同时，适当把其他城市的产品调配到需求旺盛的地区，并做好了从国外进口的“救急”措施，而不是突然全面加大供应。最后，公司成功地满足了市场的供应，并最大程度地确保了供应链的效率和反应速度。
在应对SARS这样的公共危机时，宝洁的处理方式比较从容而且很有弹性，对供应链上下游的调度也很有分寸。毫无疑问，在危机到来时如何与自己的供应商、渠道分销商联手，共同改善供应链的反应和处理能力，还是我们必须学习的一种本领。现在，以宝洁为代表的一些跨国公司早已把“居安思危”的理念融入其企业文化中，他们不把危机当偶然事件，而是将风险视为必须解决的问题，植入管理防范体系中，这样一旦危机突现，他们会比那些日常疏于发展自己的危机反应系统的竞争对手更显得从容不迫。
可见，高明的企业领导者懂得如何在危机或环境突然变化过后检讨自己的过失，从错误中学习，不断改善自己的免疫力以保持健壮的体魄。随机而变企业不但要有弹性，而且这种弹性还必须是广义的——你的企业本身要有弹性，与你的企业相关联的协力、供应、研究、运输……都要有弹性。弹性的基础又是什么呢？是信息、是数据、是大量的不用先进设备无法计算、统计、分析、做出正确决策建议的数据信息。在这个过程中，小到我们应该在什么时间采购多少部件，大到我们应该在什么时候生产什么样的产品，都离不开信息、离不开信息的共享、离不开对共享信息有效的分析。