毫无疑问，我们生活在一个充满梦想的时代。在竞争日益激烈的市场中，在一个愈来愈全球化的氛围中，无数的中国企业家将冲击世界500强作为自己的理想。当初IBM的老沃森在自己的联合制表公司还很小的时候，就把企业的名字改为“国际商用机器公司”，这一做法一直为后人称道，因为大家觉得他有着将企业做大的使命感。这种使命感后来被很多管理专家强制性地提升为企业家必备的素质之一。
有将企业做大的理想难能可贵。“做不大”是中国企业普遍的烦恼。但“大有大的难处”，对于少数已经长大，正逼近《财富》500强的企业来说，他们的烦恼是“做不小”。海尔CEO张瑞敏曾经说过，要是见到韦尔奇，他最想向他请教的问题就是：怎么把大企业做小。
大企业常常被形容为恐龙——其强大和凶猛自不待言，但对外界的反应迟钝，行动笨拙。关于恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋——大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑也需要同样的时间。
对环境反应迟钝，是大企业表现为常态的病态。韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说，染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。
北大光华管理学院教授张维迎指出：“把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。” 可见，在抱有做大企业理想的同时，秉持小公司心态同等重要。
小公司心态意味着企业在成长过程中对市场机会有着灵敏的感觉。大多数的中国企业起家时都有着明显的机会主义倾向，凭着自己的胆略和行动迅速，在市场中寻找缝隙，把握机会，有的甚至是什么赚钱做什么。虽然很多后来做大了的公司更多地强调管理的规范化，决策的科学性，但是毫无疑问，一个对市场有着良好感觉能力的企业和企业家，仍然是企业保持快速成长的关键因素之一。
《执行》的作者，全球著名的商业思想家拉姆·查兰在《CEO说》中曾出惊人之语：“杰克·韦尔奇和街头小贩的商业才智是一样的！”
拉姆·查兰的亲身经历非常具有说服力。他在印度的家族曾经经营一家小小的鞋店，拉姆·查兰从小在鞋店中帮忙，并得以亲身经历和观察到许多运作与管理上的细节。长大后他在哈佛商学院获得工商管理博士学位，并且在哈佛等众多名校执教管理，同时成为众多财富500强企业的家庭教师。
在此过程中，他惊异地发现，经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店其实并无不同！拉姆·查兰认为，小到鞋店，大到世界顶尖公司，优秀的CEO惟一具备的一顶最重要的能力就是：把最复杂的生意分解成一些基本要素的诀窍。
把最复杂的生意分解为一些最简单的要素，这便是商业的基本力量。很多商业巨头之所以成功，恰恰就是因为做简单的事情，拥有大企业抱负和运作小公司的心态，并始终坚持。
53年前，默克制药的缔造者乔治·W·默克说：“我们应当永远铭记，药物旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就会越大。”他的训诫至今仍是默克公司全体员工的信条，也是公司一贯坚持的经营哲学。而正是对这一简单的经营哲学的坚持，使默克崛起为世界医药帝国。
一位在美国留学的中国学生实习的时候进了微软公司，赶上比尔·盖茨请新员工到自己的豪宅参观。盖茨领着他们参观自己的起居室、餐厅乃至卧室，知道他是中国人，还请他看自己不久前去中国访问时买来的仿制兵马俑，很是热情，临走请大家在自己的花园里喝啤酒。谈起好莱坞拍摄的一部拿他开涮的电影，这位世界首富也会甩出两句美国国骂，很难看出他是全球最大的软件企业的董事长，倒很像统领十几个人的小老板儿。盖茨的此举或许有建设企业文化、增强企业凝聚力的考虑，但更多的还是他保持的创业心态使然。正是这种心态，才使得已经站在世界财富之巅的他仍然保持了不断进取的动力和激情。
在国内，南方一家规模很大的饮料公司总裁，仍然在全国马不停蹄地四处巡游，考察市场、盘点渠道，冷不丁地出现在分公司的办公室，把试图向他掩盖市场真相的经理修理一顿。这样的企业家是这个企业能够保持活力的根本。而那些天天在办公室里看各种报表，听下属汇报的企业家，虽然有着运筹帷幄、决胜千里的感觉，但在瞬息万变的今天，似乎并不那么让人感到乐观。
还有，目前正在稳健发展的SOHO中国有限公司，也是得益于它独特的“袖珍巨头”的发展路径。这种发展路径的主要特征是：一个行业——房地产；一个城市——集中在北京。虽然SOHO中国有限公司在行业、城市和员工人数方面没有数量优势，但在业界却总受到特别关注。如果按人均水平来计算经济效益的话，SOHO中国公司每年人均销售额在1000万元以上，年人均纳税超过了68万元。据潘石屹讲，SOHO中国公司人均创造的税金比华尔街投资银行的指标还要高。
坚持做“大型小公司”的潘石屹总结说：“一个公司的发展，一定要量力而行，要基于市场的发展、自身的实力，而不要基于银行的贷款、个人的喜好。如果回顾SOHO中国公司这几年的发展模式，这可能是我们的一些经验。” 将公司“做小”的理由是什么？在一次关于房地产企业市场竞争的讨论中，潘石屹回顾了自己要做“小”公司的思想转变。1992年刚开始从事房地产时，他内心一直是崇尚美国模式的，看到麦当劳靠一个汉堡包、可口可乐靠一瓶水都能进入世界500强，他当时的理想就是按照美国企业的发展路径在国内办一家大公司。
而到了1995年的时候，巴林银行倒闭的事情对他触动很大——一家有几百年历史的大银行竟被一个20多岁的小青年搞垮了。此后，他开始反思这种大公司模式，认为大有大的好处，但是大也有大的风险。
在潘石屹的理解中，“小”即自然，市场上绝大多数公司还应该是小公司，小公司才是自然的状态。在很大的公司里，一个很富有创造力的人，有时可能因为大公司的条条框框和汇报审批流程的繁琐，很难施展其抱负，而小公司却可以保护和开掘他的创造力。“因为团队是低效率的，而个人是最有效率的，尽管团队在很多时候能完成很多个人难以完成的事情。团队的总体效率一定是小于每个个体算术相加之和。也就是说，1＋1总是小于2的”，潘石屹在这个讲究“Team Work”的时代抛出了他的一家之言。
当然，把一家小公司做好，首先要有小公司的心态，企业领导者先不要贪大。比如在对潘石屹的称谓上，他就曾多次对员工说过，千万不要叫“潘总”，其他叫什么都可以，“只要能知道是叫我就行”。在他的执掌下，SOHO中国公司同样是一个不贪大的企业。有一年，北京的另外一家公司和SOHO中国公司争北京市场公司排名第一的位置。潘石屹说：“不要争了，是不是第一不是口头上争来的，当第二不也挺好的嘛。”
反观很多企业做到一定程度就真的成了企业帝国，科层体系和官僚系统庞大，老板逐渐成了被不断神话的偶像和符号，过早地患上了大企业病，内部组织结构僵化，人员沉淀严重，公司政治氛围浓重。即使管理者看到市场的变化和机会，如何调动这个臃肿的组织也是一件非常困难的事情。最后的结果就是老板高高在上作决策，但是所有的执行还没有出会议室门口就衰减得差不多了。
实际上我们看到，很多企业家正是在企业向新台阶迈进的时候没有把握好管理尺度和方法，没有调整好自己的心态，总觉得自己是在做一个大企业，却丢掉了自己最初创业时的那些可贵的品质，最终让辛辛苦苦成长起来的企业功亏一篑。
那些怀揣着大企业理想的企业家们，在不断长大的过程中，保持一种小公司心态，保持灵活、敏感和高效的经营风格，或许才能实实在在地壮大起来。
把大企业做小，就是提高企业在扩大规模的前提下，对官僚主义病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力，对市场更敏感。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。