基本战略之四：资本运筹
如果说万向在2000年前主要的成功是产业经营的成功，那么在2000年后即是资本经营的成功，并且资本经营进一步推动产业经营的更大成功。
万向原先的经营能力主要体现在产品经营上，这从前面的关于产业拓展和区域扩张中可以看到。1993年后鲁冠球逐渐重视资本经营，并着手构建相应的资本经营体系，培育相关的能力。从钱潮股份的上市到财务公司的组建和申报都可以初见端倪。1995年鲁冠球还专门给我任务，要求发展部制订关于资本经营的战略方案和操作程序，这些战略和程序后来都成了万向“九五”发展规划的重要内容。
但是鲁冠球对于万向的资本经营有自己的理念，他认为资本经营必须以产品经营为基础，资本经营是为产品经营服务的。这与德隆等专门玩资本经营的理念不一样，这样万向也就构建了更有效的风险规避机制，不会像德隆们一样，一夜之间倒塌。相比之下，德隆的资本经营似乎就缺乏一些理性，不讲求投资回报，不追求社会财富的增值。据万向一位参与一些收购兼并的经理介绍，万向在重庆、湖北、河南等地按照其产业发展的战略物色到的一些收购兼并目标对象，到他们谈得差不多的时候，德隆往往就会在后面横插一杠，不计成本地千方百计把别人的猎物抢走，比如通过买通内部人员等。在万向收购襄阳轴承、河南原阳制动器公司、承德露露、华冠科技、重庆某汽车零部件公司等都遇到过高手过招的较量。这样，虽然被收购的目标对象因为万向更符合他们的发展方向、更符合他们的胃口而收购成功了，但收购的成本就要高很多了。
在此，我们不得不对万向的产权谜底和资本经营载体作一简单介绍。正如媒体所说，万向的产权越往下越清晰，越往上越模糊，媒体在这一点上说对了，但还不足以清晰地剖析。
下图是万向产权结构的基本示意：
对于孙公司（包括曾孙公司）来说，产权是非常明晰的，其股权由二级子公司、母公司和外部股东构成。在子公司层面，产权也很明晰，比如代表主业的万向钱潮股份有限公司，原先股权非常清楚，由万向集团公司、外部法人股、自然人（股民）构成。后来有了中国万向控股、万向三农后，情况稍有复杂，但还是非常清晰的。但是到了母公司万向集团公司后产权就开始模糊。要是追溯到原始产权，即谁出资，谁拥有，那么应该是非常清晰的，即属于鲁冠球的。不清晰的根源来自于当年戴了一个乡镇企业的红帽子，但自从20世纪80年代与乡政府花钱买断不管后，应该说产权的外部轮廓已经非常清晰了。现在的不清晰来自于对劳动价值的认可问题。按照马克思的理论，企业的剩余价值是由劳动创造的，但要真的完全这样的话，资本家就不会投资了。按照投入产出理论，企业的剩余价值是由资本投入、劳动和技术进步共同创造的，即
企业价值＝f（资本，劳动、技术进步）
如果说，当初鲁冠球借了4000元，创办了万向集团，那么鲁冠球只要把4000元还了，把雇员的工资发了，把税交了，那么剩下的就都是鲁冠球的了。要是这么简单的话，就不存在产权不清的问题了。如果没人提出质疑，也就没有问题。但是，万向一开始就是由7个人在一起创业的，尽管他们都是农民。后来又有第二批创业者，第三批创业者，等等。要是7个合伙人，其他6位都没有异议，那么也不存在产权不清问题。但现在要是有人向鲁冠球提出说，“万向是我们7个人一起创业的，光靠你一个人是不够的，事实上是靠我们同甘共苦，靠平时的低收入，靠万向在困难时我们都不要工资，实际上我们家里都有土地，哪怕几个月甚至一年没有工资，我们也能够靠土地里的粮食、蔬菜过活，所以万向的发展除了鲁冠球的英明、4000元原始资本外，还有我们同甘共苦的汗水”。那么对于这种质疑可能鲁冠球就不能完全解答，万向终极产权的不明晰根源就在于此。所以万向所谓的产权不清不是指外部的，而是内部的，是对由劳动形成的一块积累难以量化到个人的问题。
在中国的民营企业里，关于产权问题，万向的例子是很典型的。
但是，鲁冠球毕竟是鲁冠球，他对产权的处理也是非常英明的。正如伟鼎所说的那样：“如果说内部要明晰产权，那么大家都吵着要分家产了，那么就没心思工作了，万向也将没有了。”看来，万向的终极产权不硬着要去明晰，对社会、对万向、对万向员工都是有利的。否则，吵着分家产，家却垮了，那么万向为社会带来的每年几亿的税收、几万人的就业就没了，中国民营企业的旗帜就没有了。
但是，万向还是通过某种方式让存量资产相对明晰，然后对增量资产进行明晰。对于原万向集团公司的存量资产，万向将其分为“万向发展基金、员工福利基金、冠球基金”等四大基金，因此就出现四大基金对万向集团公司的持股问题。对于增量资产，万向通过成立中国万向控股、万向三农等予以明晰。