在多年企业任职和为企业做咨询的实践中，我悟出一个道理，不像西方的大公司，为中国企业制订战略规划，往往不能像麦肯锡那样，光为企业制订一个业务组合策略，比如“回归主业”等等。由于中国大部分企业尤其是民营企业往往运行体系和功能不完整，光为他们制订狭义的战略规划可能会使企业难以执行而导致失败。所以，中国企业的战略规划往往是一个广义的战略规划。为走向卓越，中国企业要构建如下图的完整体系：
其中战略意图即表现为企业文化的核心理念或叫企业使命。其中的逻辑关系是：治理结构决定战略意图，即有什么样的治理结构就会有什么样的战略意图；反过来，战略意图也会促使治理结构的优化。在治理结构和战略意图的共同决定下制定基本战略。而战略的实施需要战略支持体系的支持。同时，治理结构也影响着组织结构，战略意图决定着企业文化。
对于中国企业，尤其是转型中的民营企业，我们应该按照这样一种完整的框架图来构建他们的战略和运行支持体系。
如果一个公司的治理结构既定，那么广义战略规划即可从战略意图开始，对于制造型企业来说，其战略规划基本结构可参照如下图的金字塔框架：
上海共图咨询公司的广义战略规划模型
在该框架中，前三层属于狭义战略层面，而第四层属于广义战略规划的管理支持体系。
以上广义战略规划模型是本人在共图管理咨询公司的咨询实践中逐步成型的。现在按照该模型去诊断当年万向集团的战略规划，虽然在前三层的战略规划以及第四层的管理支持体系规划都是相当成功的，但由于工具未趋成熟，当年的第四层规划还是存在缺陷。但由于万向的基础管理体系本来就相当成熟，某些方面比如组织设计、流程和制度等几乎到了完美的程度，所以基本上不影响万向战略的实施。这些基础管理的完美就构成了万向的基础能力。
但是万向在这些基础支持体系上的表现是不均衡的，人力资源和企业文化是其中的两条短腿，而企业文化又是其中短中之短。要是万向的人力资源和企业文化都能像组织、流程和制度那样完美，那么万向的业绩表现会远远超过现在。关于这点，我还将在下两章中更深入地剖析。
本章主要从组织和基础管理（流程和制度等）等方面展开对万向基础能力的剖析。