万向的集团化管理也跟国内大多数集团公司一样，经历了相当长的混乱和迷茫阶段。这要从我国的企业集团的实践说起。
上世纪90年代以来，我国出现了许多大公司，纷纷设立了集团和集团公司，这样就提出大公司的管理问题。
欧美的大公司由于有着悠久的历史，有着丰富的久经沙场的、熟谙大公司运行和管理的职业经理，故大公司的管理已有着很成熟和规范的模式和运行程序。而我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理论指导。在许多关于集团化管理的论著中，似乎除了核心层、紧密层、松散层或者“几个统一，几条纽带”之类以外就没有更多可供指导的东西了。于是本该是不存在争论的东西却往往困惑着我们的集团化大公司。诸如“总部是管得太多了还是管得太少了”、“此事是该总部管还是归子公司管”、“子公司是独立法人，总部有无权利干预子公司”、“总部有无权利对子公司发文”、“子公司有无权利自己招聘人员”、“子公司有没有投资权子公司投资需不需要总部批准”等等问题往往扰得总裁、总经理们不得安宁，这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。即使是没有集团化的大公司也同样存在这些问题，比如总公司与各业务部或分公司之间的关系处理问题。
集团化管理所要解决的问题是：如何选择一种最佳的、适合集团公司的管理模式？集团公司（或总部）与下属子公司的管理关系和边界如何确定？如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？其核心点是如何界定母公司和子公司（或事业单位）的管理关系和边界？如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？我们把这些问题归结为管理模式的选择和运行机制的设计。理论界关于“现代企业制度”提出了“产权明晰、政企分开、权责分明、管理科学”的16字要点。前三者对于市场经济国家的公司来说只不过是一种基本的前提条件。而对于刚从传统的计划经济体制下走出来的中国企业来说，前三者就成了“现代企业制度”的本身了，理论界对此花笔墨也最多。然而，由于中国理论界的天生缺陷，对于大公司最关心的，也应该是现代企业制度的核心问题——“管理科学”却被忽视了，纵观众多的关于“现代企业制度”的书刊、文章，大多是在所谓“产权明晰、政企分开”等问题上打转转，即使触及到“管理科学”，也只不过是传统的“产、供、销、人、财、物”等一套，而对于当今大公司应如何选择一种好的内部组织结构和运行机制等方面，理论界似乎找不到感觉，企业界也很难指望得到关于公司管理模式设计的理论指导。对于有关前三者的现代企业制度边界问题已得到基本解决的部分国有企业和民营企业来说，“管理科学”问题就显得愈为迫切了。
集团化母子公司的管理问题同样也困扰着万向集团。我在1994年初即开始思考这个令人烦恼的问题，但由于当时主要忙于集团的“九五”战略规划，所以对于如何理顺集团化管理我一时也理不出一个好的思路，以至于刚入万向的我懵懵懂懂、冒冒失失地向鲁冠球他们提出了一些建议，时至今日自己想想都很幼稚，不禁深深为自己捏把汗。应该说，鲁冠球在这些方面的心胸是很宽广的，不管是怎么幼稚的问题和建议，他都笑着认真听，决不会说“你提的问题太幼稚了，我们早就考虑过这问题了”这样的话。有时他会说：“你提的一些建议我们有可能不能马上去做，得请你原谅，但你提的问题我们都会放在脑子里的。”这也难怪，一般的在一些学者眼里很自以为得意的主意，鲁冠球可能早就想过无数遍了，况且还有很多高明之士争先恐后地为他出主意，所以到后来我一般会经过深思熟虑后再去提一些建议。
当时在万向集团，母子公司之间经常在这种管理关系和管理边界问题上产生磨擦，这种困惑将严重地制约着集团的健康发展，往高处说是生产关系制约了生产力，以至于万向的高级经理说，谁要是能提出一套好的集团化母子公司管理办法，那么他比把股票上市搞成功的功劳还要大。这种问题在所有集团公司里都惊人相似地存在，于是，我想这里肯定存在着可以相通的管理模式。而目前我们缺的就是一套可借鉴和参考的管理模式，也缺乏一种可解决内部纷争的权威理论作为仲裁。