伟鼎肯定也被这些问题所困扰，所以，当1994年大批招进的大学生涌入万向集团后，他从他们中抽调一些较有思想的组成一个调查诊断小组，对包括集团化母子公司问题在内的所有问题进行全方位调研，并要求他们提出诊断报告。
大学生们陆陆续续提出一些调研报告，其中也不乏一些有新意的，但大多是比较幼稚的或是机械地照搬书本的。其中有一份报告引起了伟鼎的注意，其中一段的内容大致是：
从国际大公司的发展来看，一般都采取事业部制，但万向至今仍然采取直线职能制管理模式，万向急需引进事业部制管理。云云。
我引用这段话，目的并不是想取笑这位大学生，只是要说明一个问题，管理是一门实践性很强的学问，如果机械地照般书本和想当然，那肯定会相去甚远，写这份报告的当事人在当时那批大学毕业生中还算是比较优秀的，可能有这样类似的报告还不止一篇。但就是这一似是而非的报告，误导了万向在管理上走了一个很大的弯路，这可能也是导致伟鼎后来一段时间下野的原因之一吧。就因为这看上去很新鲜的说法导致万向搞出了一层不伦不类的事业部机构，把万向的管理带入了一段空前的混乱期。万向引入事业部制管理正是我离开万向的一段日子，我也不能确定如果这段时间我在万向，有没有足够的清醒和勇气来阻止很可笑的做法。但客观来说，可能正是因为万向这段时间在管理体制上的步入歧途反而使我终于有了机会入主万向集团发展部。
这位学生在第一个方面说得没错，但是第二个方面却是大错特错。因为如果说万向在1991年前从“杭州万向节总厂”的名称上看是直线职能制管理的话（那时万向称为总厂式管理），那么从1992年起，万向采取的绝对不是什么“直线职能制”管理模式（Ｕ型管理模式），而事实上至少已经是Ｍ型管理模式了。因为那时的万向集团旗下至少已经形成了万向钱潮、万向机械、万向传动轴、万向特种轴承、万向汽车轴承等子公司。1994年７月份前的基本组织结构如下：
在该组织结构图里，每个子公司都是以独立法人的地位注册的，而且不仅生产上是独立的，采购和销售也是相互独立的。现在的问题不是直线职能制（集权）的问题，而是已过分地超过Ｍ型倾向于Ｈ型（分权型）了，以至于母子公司之间的关系梳不清理还乱，而且在采购等方面多多少少有些失控（关于对Ｕ型、Ｍ型和Ｈ型管理模式，读者可以参看附录２《改进的M型管理模式》）。
说实在的，我刚进万向不久，也曾想过向万向进言推行事业部制管理，因为我曾把几位浙江大学的知名教授引见给鲁冠球，以便为鲁冠球出谋策划，这几位教授曾指出万向应该推行事业部制管理。由于我是学数学的，就像当年进浙江社科院时不懂经济学那样，进万向时，我还没有真正认认真真地看过一本管理学的书，事业部制管理我只是听到过而已，确实不是太清楚事业部制是怎么回事。后来对事业部制做了一些了解后，就觉得困惑了，教授们进言万向应推行事业部制管理，那么现在万向下面的“钱潮股份（卡车用十字轴万向节）、万向机械（轿车用等速万向节）、万向传动轴、万向特轴等算不算事业部呢（虽然他们叫公司）？有关论著说，当年通用汽车公司总裁斯隆发明的事业部制管理模式是，整个公司的业务按照产品分成若干独立经营的部门，把具体的经营分散到事业部，而把决策集中到总部，即“集中决策、分散经营”。那么万向现在不正是按照产品类别分散到不同的单位独立经营，而把决策集中到总部吗？
所以，我一直不敢贸然地向鲁冠球建议推行事业部制什么的。想不到今天这些初出校门的大学生居然大胆地提出了事业部制，而且居然让伟鼎给听进去了。我在纳闷的同时，稍稍有些失落，为什么我当时不抢先提出呢？但是后来我却暗中庆幸自己幸亏没提这建议。
从1994年底起，事业部制和“九五”规划、西进计划一起成了万向的一个热门话题。1994年万向开始了不相关多样化扩张，在原万向养殖公司基础上通过与江苏龙山鳗业合作进入鳗鱼的养殖和深加工领域，后来还进一步进入农业领域；1996年万向大酒店正式开业，万向进入旅游酒店领域；1995年开始进入房地产领域；在原以内部产品出口为主的进出口公司基础上通过业务领域的扩大进一步扩展进出口业务；在为内部原材料供应配套的基础上进入贸易领域等。鉴于此，1995年10月，伟鼎终于正式推出“事业部制管理方案”。设立零部件事业部、置地事业部（房地产、酒店）、自然资源事业部（养殖）三个事业部，并且还以独立的法人注册。后来还加上一个主机部事业部。原来的发展部总经理调任零部件事业部总经理，所以得以空出位置，我即被从引发集团招回充任发展部总经理，这是后话。这样，万向在母子公司基础上又多了一层不伦不类的事业部。在1996年初的相当一段时间里，万向形成了以下的复杂结构（当然，这里的组织结构仅仅包含了总部周边的主要产业部分，外埠的一些投资公司或贸易性公司以及本地的一些辅助性公司尚未包括，比如上海进出口公司、物业公司、储运公司等）