资本经营载体
在这里，我们要谈一个与万向资本经营相关的话题，这与上述的母子公司和事业部制密切相关，所以，尽管在上一章说过了，但我们还要再次提一提。
为了实现伟鼎提出的企业重组和资本扩张的思路，这就需要在组织结构上形成资本扩张的架势，架起资本经营的载体，从而形成金字塔式的一级控制一级，从而达到以少量资本控制大量运作资金的目的。
这样通过企业重组，在主业汽车零部件这一块，由上市公司钱潮股份有限公司收购万向旗下的其他零部件公司，让万向机械、万向轴承、万向传动轴等都成为万向钱潮的子公司，以后新的零部件企业都归万向钱潮旗下。这样，万向的结构又成了以下更为复杂的结构：
该图中还不包括外埠公司和其他的辅助企业。对于当时一个销售仅为７亿元的集团，这样的结构显然有点太复杂了。权且不论万向钱潮本身是不是事业部，比如主管养殖的自然资源事业部其实旗下只有一个公司，即合作的龙山鳗业有限公司；置地事业部下只有2个公司。这2个事业部下的3个企业其实完全可以独立面对集团公司，中间这层根本没有必要。主机部事业部的汽车产业还不存在，只是一个项目组。而现在零部件事业部下倒是有许多企业，而且将来企业会越来越多。现在出现的问题是，原先已经道不清、理还乱的母子公司关系又多出了一层孙公司，这也罢了，却还要雪上加霜炮制出谁都搞不懂的事业部。
现在的问题是，零部件事业部下的那些孙公司、曾孙公司的老总都是跟鲁冠球一起打江山的老臣，资格都比钱潮公司或事业部总经理们老，他们会按照孙公司总经理——子公司总经理——事业部总经理——总裁（伟鼎）——董事局主席（鲁冠球）这样的汇报链条汇报吗？他们多半会跳过中间层次直接向鲁冠球汇报，如果这样的话，中间的那几层就尴尬了，这也是伟鼎对这些老臣们恼火的主要原因之一。
更重要的是，事业部本来就是独立经营某种产品或产业的，但现在是“产、销”都在子公司或孙公司，“人、财、物、供应”都集中在集团公司管理，万向事业部的定位是什么、管什么呢？事实上，对于钱潮公司和其他零部件公司的母子公司制重组应该说是正确的、英明的，但由于大学生们和伟鼎的不成熟，致使凭空出现了“事业部”这么个怪物，以至于万向到1999年才扭转过来，结束了万向在这个阶段的空前大混乱。也许，这也是伟鼎在1997年到1999年一度下野的原因之一吧。
第六节 超M型管理模式
1999年后，伟鼎重新上台任总裁，万向在组织上又进行了重大的调整，推行一种叫“改进的Ｍ型”管理模式（见附录２）。事实上，设计中国万向控股有限公司的组织结构和万向的“十五”规划是我第三次回万向的主要任务。我在当时提出的有三个名称，分别叫：“改进的Ｍ型”、“ＨＭ型”、“超Ｍ型”，后来万向选择了“改进的Ｍ型”名称。我当时以“超Ｍ型”的名称设计万向的组织结构，鉴于现在也已经不是机密了，在此我描述一下中国万向控股有限公司组织结构及管理模式的设计思路。该案例为万向集团1999年构建中国万向控股有限公司时的组织结构和管理模式的方案纲要，随着万向集团的发展，现在该组织结构和管理模式已经有所变化和发展。
管理模式总是与经营战略相适应的。M型管理模式一般适用于采取相关多元化经营的集团型企业。但在许多大企业存在着一种典型的经营模式，即整个集团采取不相关多元化经营，在子公司一级采取相关多元化经营，孙公司级采取专业的单元化经营，像首钢、中信、宝钢、万向等企业都是这样。我们将之成为“超Ｍ型管理模式”。