直到1999年，万向集团变成了一个不相关多元化经营的公司，其产业横跨汽车零部件、宾馆旅游业、农业、房地产、流通贸易业、投资业、金融保险业等。在子公司层面，比如代表汽车零部件的万向钱潮股份有限公司即是一个典型的相关多元化经营的公司，其产业包括十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、减震器、制动器等。而在钱潮公司下设若干孙公司专业经营万向节、轴承、传动轴等产品系列。
针对集团实行不相关多元化经营、子公司实行相关多元化经营、孙公司实行专业性单元化经营的集团型企业，对其管理模式又提出新的课题，这种集团企业的管理模式往往是H型管理模式、M型管理模式、U型管理模式的混合体，在集团层面上采取H型管理模式，在子公司层面上采取M型管理模式，在孙公司层面上采取U型管理模式。而改进的M型管理模式的思想则贯穿于各个层面的管理模式上。这样的管理模式混合体我们可称之为“改进的超Ｍ型”管理模式。以下是万向超Ｍ型管理模式的设计思路：
一、现代大公司的理念及超M型战略控股管理模式
1. 万向人的追求
万向人追求具有核心价值的现代大公司，与此理念及其相应的发展战略相适应，将组建中国万向控股有限公司，并作为万向集团的母公司和核心企业。通过中国万向控股这个载体去实现万向人的现代大公司之梦。
2. 万向管理模式的演变
管理模式的选择是与企业的发展阶段及其相应的战略相适应的。
万向从一个乡办小厂发展到今天初具规模的集团型企业，其组织结构及管理模式大体经历了四个阶段的变化，请参见本章第二节组织演化里阐述的四个阶段。
但进入1998年以后，随着集团事业的不断发展及在管理创新上的不断探索，公司最高领导层发现，改进的M型管理模式存在着两个明显的不适应，一是M型管理模式适合于相关多元化经营的产业型集团，而万向的不相关多元化渐成气候，逐渐孵化和成熟；二是改进的M型的理念统合还需要强化企业文化各个方面介质的渗透，才能在整个集团形成共鸣。为了解决这两个方面的不适应，超M型战略控股管理模式呼之欲出。
3. 超M型的成因
超M型战略控股管理模式是与中国万向控股有限公司相对应的管理模式。万向改进的M型管理模式刚开始启用，且初有成效，为什么又要推出超M型呢？
我们首先要从万向人追求“具有核心价值的现代大公司”的远大目标谈起。真正的企业家追求的是市场权利，以大公司来说，由于特定的历史背景，我国的民营企业（包括乡镇企业和个体企业等）一开始就在市场的夹缝中求生存，在资源、技术和市场准入上都没有给我们进入像汽车、电子、石化、基础原材料等最易形成大公司的行业的机会。为了实现大公司之梦，惟有以谋略和精神取胜，采取运动战和游击战的战术，在敏锐的洞察预见力和市场需求管理能力的作用下，捕猎一切可供发展和积累资本的机会，有朝一日完全以市场运作能力说话，当仁不让进入能孵化出大公司的大产业。
为此，万向提出集团化、多元化、国际化的发展战略，控股公司正是一种最能适应这种战略的组织形式。但万向选择的是一种产业型的控股公司。
“中国万向控股”采取何种管理模式以及这种模式如何称呼？万向集团总裁鲁伟鼎提出了“超M型管理模式”以及“战略控股”的概念。
万向的超前性和创新性决定了没有一本教科书能教给他们一个模式，只有在国内外及前人的管理理论的基础上探索和创新。万向的管理模式经历了从“U型”到“准M型”再到“改进的M型”的演变。现在又提出超M型管理模式，这是与万向的产业选择战略相适应的。M型管理模式一般用在采取相关多元化经营的公司，如通用汽车公司的主业是各种型号的汽车及与其配套的零部件，其管理模式是典型的M型。而万向的产业已进入或将要进入汽车零部件系统供应、大市场流通和跨国经营、投资及投资银行业、基础设施投资建设、旅游及酒店业、养殖及深加工等不相关多元化经营，有必要在M型管理内核加上一个H型的运行框架。这样就提出了超M型管理模式。由于万向采取的不是类似于基金管理式的仅取得投资回报的纯粹控股公司，而是一种产业型的控股公司，具有自己的产业形象和战略方向，所以把该管理模式称为“超M型战略控股模式”，简称“超Ｍ型”。