二、“超Ｍ型”运行的灵魂
中国万向控股的超Ｍ型管理模式运行的思想灵魂要体现“理、刚、柔、整”四个字，即理性、刚性、柔性和整体性。“超Ｍ型”模式并非抛弃原先“改进的M型”的合理内核，而是对其吸收和升华。它应是“改进的H型”和“改进的M型”的结合，即：超Ｍ型 = 改进的H型 + 改进的M型。
改进的M型给原先M型管理模式赋之以灵魂，母公司功能核心从“战略规划、交易协调”演进为“理念共鸣、战略规划和资源整合”。
改进的H型进一步把改进的M型母公司功能改进为“理念共鸣、组织沟通、战略规划和资源整合”，这16字的功能在“中国万向控股”的直接体现为“发展、控制、组织”。“理念统合、组织沟通、战略规划和资源整合”是实施“发展、控制、组织”的手段和方法。
改进的H型和改进的M型精髓是融入了以“理念共鸣和组织沟通”作为核心的企业文化内涵。一个伟大公司和一个普通公司最根本的区别就在于企业文化。
万向要创建的是一家产业型控股公司，具有鲜明的产业形象和明确的战略意图，所以必须要有一个理念体系来统合。在理念统合下形成共同愿景，从而使整个公司形成合力，去实现共同的目标。理念渗透和共鸣还需要企业文化各个方面因素的介质作用，这里关键是组织沟通，从而共同追求具有核心价值的现代大公司理念。
这种以理念共鸣和组织沟通为核心内涵的企业文化体系即为“中国万向控股”管理灵魂中“柔性”的体现。
中国万向控股的基本功能是发展、控制和组织。对于新的产业领域和培育中的产业和子公司，母公司将给予直接的关注，主要体现为发展；在发展战略的思想中将反映“理性”的管理灵魂。而对于成熟的产业及相应的子公司，主要体现为控制，在有效的控制下求得健康的发展；控制的手段将体现刚性的管理灵魂。发展和控制就相当于母公司的左右手，而发挥这两只左右手的功能须依赖组织资源这个灵魂，通过柔性的环境和方法实现理性的发展和刚性的控制，即理性和刚性渗透着柔性。通过理念的渗透和共鸣、共同愿景和合力的形成以及“人和”的作用，依靠敏捷的洞察力抓住机遇、规避风险，通过逐渐形成的核心能力施展一系列强有力的战略，以求得迅速发展。另一方面，通过理念控制、人事控制、财务控制、计划控制、资源调配控制、评价考核控制、法纪控制、行政控制、政策与标准控制、群团组织控制等各种刚柔并举的控制方法取得有效的控制。而为了有效地发挥这些功能，须构建、强化或完善一系列的管理体系，体现整体性和系统性。
三、超Ｍ型的运行框架和管理体系
（一）运行框架
超Ｍ型管理模式是一个母、子、孙公司结构，母公司是一个H型，采取不相关多元化产业拓展和培育战略。每一个核心子公司是一个改进的M型产业集团，其总部功能有相应的表现，在母公司的理念统合下实行M型管理，在母公司的统一政策和标准下，进行相应层次的战略规划和内部交易协调。每一个M型子公司下面是一系列U型孙公司，U型孙公司采取专业化经营，实行U型管理。
（二）管理体系
在超Ｍ型结构中，按照母公司及超Ｍ型整体的功能要求，将构建、强化和完善一系列的管理体系，包括发展体系、控制体系、组织文化体系、经营体系及体现整体性和系统性的整合体系。每个体系又包含若干管理子系统。
(三)母公司的产业培育功能
通过其经营体系精密顺畅的运行，控股公司将成为一架强有力的产业培育机器。万向在未来相当长的一段时期内，将采取相关多元化和不相关多元化结合的战略，形成多个支柱产业的格局，在发展得比较成熟的相关产业群里，将组建产业集团，并将组建作为二级子公司的产业集团核心企业，这些核心企业是整个集团的旗舰。目前比较成熟的核心企业有三个，即：万向钱潮股份有限公司，其下属为汽车零部件系列企业；万向上海投资有限公司，其下属企业为在国内的系列贸易流通企业；万向美国公司，其下属企业包括万向在国外分支机构和万向进出口公司；另外作为集团投资银行业务代表的财务结算中心，完成财务公司筹建并获批准后，将成为第四个核心企业，其下属将包括与金融和投资银行业务相关的系列企业（注：万向集团财务公司已于2001年获准组建）。
作为公司投资和多元化经营尝试的其他子公司由于还处于培育期，而且这些企业之间的战略关联度又不够大，难以组建相应的事业部来实施中间层管理，因此有必要由控股公司代行管理的职责。但是，如果将这十几家多元化经营子公司完全纳入控股公司的最高管理层直管，势必造成控股公司的管理幅度过宽，影响精力，因此有必要由某个职能部门代行中间管理层的职责，尽快培育其成长为支持产业。这个职责由发展部承担。
待这些子公司孵化成熟，便将其归并到已成熟的相关核心企业里去或另行组建核心企业。
对于参股公司，也要尽量介入管理，向它们灌输万向价值观、经营和管理理念。这样，对于参股公司，也需有一个部门来行使管理，这个职责可由财务部承担。