事实上跟集团公司母子公司管理相关的还有许多方方面面的问题，比如我当初就提出一个叫“集团公司战略成本链的概念”。
大企业成立集团公司后，管理层次和管理内容随之增加，从而成本链也就拉长，成本增加。这样，若能对集团公司成本链进行布控管理，即能挤压出增加的成本，从而提出集团公司的战略成本链管理问题。
另外，集团公司的财务报告系统往往非常繁杂，该有的信息没有，没用的信息又是一大堆，不能准确地反应集团的财务信息，对集团公司成本的控制带来不利的因素。这在1994年时就是让鲁冠球头痛的问题。
战略成本链管理的基本思想是识别出集团公司的成本链及其构成成本链的每一个环节，并将之与单个企业作比较，通过周密的数量分析，建立成本链管理的数学和财务模型。这样，在成本链的每个环节下若都能节省1%成本，即整个集团将节省1%成本。对于一个销售额100亿元的集团公司来说，可能就意味着增加8000万元的效益。
这是一个巨大的系统工程，很多集团就因为管理层次的增加和效率的降低而把效益给白白地消耗掉了。很多集团意识到这样的问题，又缺乏解决这一问题的方法和手段。
在此，我把当时设想的战略成本链管理模型要做的工作要点列出来，如下所示：
1、集团公司成本链的识别与分析
2、子公司、分公司、事业部成本链的识别与分析
3、孙公司成本链的识别与分析
4、母子公司之间成本链的识别与分析
5、集团的成本链识别与分析
6、集团战略成本链管理模型
7、成本链优化目标及其措施
8、集团及集团公司财务报告体系设计