负面因素2 快速增长下的管理滞后
民营企业一开始在经营上都以惊人的速度增长，无暇顾及经营机制的理顺和管理体系的建立，必然存在管理滞后的问题。一开始由于企业较小人员较少，企业家可以依靠其惊人毅力和超人的精力，依靠人治来安排和管理一切，这样的管理方式随着企业的长大将会陷入一片混乱，快速的成长将难以为继。
这种管理滞后的具体表现为：
※ 缺乏系统化的设计
企业里缺乏必要的组织构架，部门和岗位职责不清，员工不知道自己该干什么和不该干什么，这样也就难以判断员工做得好与不好，无法建立考核评价体系。
※ 缺乏专业化运行
由于人员素质缺陷，各个岗位都不具专业水平，工作就总是到不了位。我们经常发现，在许多民营企业里，财务部和人事部（或财务人员和人事主管）仅仅在月底和月初很忙，因为月底财务部要出报表，月初人事部要发工资，可是除月底和月初外这两个部门都闲着没事做，也就是说财务人员和人事管理人员除造报表和发工资外，就不知道自己该干或能干另外的什么事了。造成很闲无事做的原因倒不是完全因为他们有责任心，而是相关人员的的专业水平有限不知该干什么和能干什么罢了。
※ 缺乏精细化操作
由于缺乏专业性导致各岗位工作总是浮在表面不能深入下去，不能落到实处，也就做不到工作的精细化，所以效果总是出不来。工作越是精细化就越要求员工用心思付出艰辛的劳动，但人总是有惰性的，由于管理体系缺陷，未能建立起一套严密的追踪督查和考核评价体系，自然也就难以使各个岗位的工作精细化了。
※ 缺乏必要的管理制度
有许多民营企业由于一直以来习惯于人治，在管理制度上便是一片空白。也有些企业通过一些途径搞到别的企业的管理制度想照样画葫芦，结果是不切合本企业实际实施不下去。
我们时常听到“经营管理”这个词，经营虽经常相伴管理一起出现，但“经营”与管理还是有区别的，经营的本质是如何把投入变成产出而且尽力提高投入产出率，而管理则是如何使经营做得更好的保证体系。可见，经营成果是目的，而管理是达成经营成果的手段。管理不能离开经营而存在，不能为管理而管理，但经营也离不开管理，离开管理，经营的翅膀就飞不远。经营与管理的最佳关系是，经营要走在前面，管理不能超越经营而要适度滞后于经营，否则就是为管理而管理，但管理不能滞后于经营太远而要应适度跟上，否则管理就成了制约经营的瓶颈了。
负面因素3 被动的营销向导，缺乏营销体系
由于在短缺经济时代产品不愁销路，只要稍作推销或有时依靠一二个点子搞几次促销活动就能把产品卖出去，所以从战略层面上的营销观念和营销体系一直未能在民营企业中很好地建立起来。在经营环境已经发生了巨大变化的今天，企业竞争已经从商品竟争到营销竞争再到企业文化、品牌文化竞争，许多企业仍停留在推销观念和推销阶段，仅仅把营销理解为是广告策划和搞几次促销，而对于像营销战略、超前的产业和产品规划、客户和竞争对手档案建立和开发、销售网络设计、销售渠道设计和管理、销售人员的控制和激励、人员促销规范、竞争情报系统的建立和开发等系统的营销管理体系就无从谈起了。
由于中国企业营销的缺陷，毫不知觉甚至眼睁睁地被可口可乐、宝洁、联合利华、松下、索尼、柯达、富士、肯德基、麦当劳等跨国公司吞食了大部分的饮料市场、洗涤护理市场、家电市场、摄影市场和快餐市场。
负面因素4 因人设事和组织功能缺陷
中国的民营企业大多依靠家族成员创业，这在创业初期为了降低管理和工资成本、降低道德风险、提高企业凝聚力是一种必要的选择。但随着企业的发展，这样的人员结构成了制约民营企业进一步发展的瓶颈。
在许多家族企业中，家庭成员、亲戚占了公司绝大多数的关键岗位，如兄弟管财务、小舅子来采购、姨夫负责销售。由于往往这些亲戚并不具备管理企业的专业能力，于是这些由他们把持的职能往往得不到充分的发挥，财务部就成了记帐部；不专业的采购在质量和价格上的损失根本抵不上避免回扣的所得；销售部只知道千里迢迢上门推销和盲目做广告，根本谈不上建立营销体系；人事部成了合同档案部和发工资部。
这样的人员结构必然难以培育起企业发展到今天所必需建立起来的营销体系、激励机制体系、战略管理体系、信息情报管理体系、企业文化体系等功能，而且老板可能也并不明白哪里存在缺陷、该培育哪些功能和建立哪些体系，只是总觉得存在某些不妥。