推动软性功能的培育和修炼是多么的难，是需要多么大的耐心！但民营企业若长久地拒绝软性功能的培育和修炼，那是很难成长为卓越大公司的。希望有更多的人士能向企业家呼吁对培育和修炼软性功能的重视，这是中国企业之幸！
负面因素5 薪酬体系和激励机制缺陷
大多民营企业缺少一个能确定什么人能拿什么水平薪酬的自动解释机制，由谈判来确定工资或由老板确定薪酬，人事部门或财务部门按老板的旨意发放工资。这种薪酬方式在企业初创时由于大家都是亲戚朋友，多多少少一般也不会计较。企业大了，人多了，人的成分也复杂了，大家再也不会对谁谁谁拿多少多少不计较了，原先那种由老板随意确定人员工资的方式肯定是不灵了。
民营企业的薪酬缺陷还表现在对于不同类型的人员缺乏相应的薪酬管理手段，他们对操作工按件或按时计酬、销售人员按业绩提成的薪酬管理方法可能显得得心应手，但对于管理人员、技术人员的薪酬管理就显得力不从心，往往简单地采用与职务高低相应的行政级别来确定工资。只要有职务就可以拿较高工资，要是无职务，那无论你素质多高，岗位多重要，都只能是低工资。但是企业里的职务总是有限的，而且大部分职位往往被家族成员所把持，那么那些没具体职务但又需要很高素质的专业岗位或技术岗位又如何激励他们和留住他们呢？
民营企业薪酬缺陷的另一体现是薪酬不是基于对员工业绩和表现的考核评价，由于缺乏一套系统科学的考核评价系统，或者虽有考核，但流于形式，不实用，所以就难以判断谁干得好谁干得不好，因而也难以科学地确定谁该拿多少，谁又该拿多少，拿得多的人认为自己拿得不够多，拿得少的人又会愤愤然地说，为什么我拿那么少，他拿那么多？于是内部纷争就难以避免了。老板常常会被这种纷争扰得不得安宁，极大地影响其全身心地投入经营。
薪酬是激励机制的基础，而激励机制则是多元化立体性的。对于部分优秀民营企业来说，也许能较好地处理薪酬等方面物质性的激励，但却严重地存在着激励机制单一的问题，在企业文化激励、共同愿景激励、企业氛围激励、发展机会、股权期权激励等软性的、深层次的激励措施则是空白，这样反过来也会大大地影响薪酬物质激励的效果。
负面因素6 创业者陷阱和家族陷阱
由于创业初期，创业者唱的是独角戏，或由家族成员把持了关键岗位。企业大了，还是延续着这种独角戏和家族管理的惯性，不存在授权和分权，也未培育起适应新阶段的组织功能和必要的管理体系，下属也在具有惊人精力和超凡能力的老板的阴影下，习惯于一切老板说了算，一切推到老板身上的思维方式，就会养成不会思考、不会创新、不冒风险、不会解决复杂问题的惰性。老板还是像一个救火员，成天忙于具体事务，连买一点办公用品、买几把扫把这类的事都要亲自审批。有时老板想授权，但由于对下属不放心，又不敢授权。不授权，下属的能力又得不到开发，他们永远不会拥有行使权利所需的资讯，于是老板就更不敢授权。而对于外面引进的新人就更不敢授权了。这样就形成了一种恶性循环，陷入创业者陷阱和家族陷阱。大大小小的事没有老板推动就无法运行，老板外出一星期，内部就可能一团糟。
有些具有远大目光的民营企业家，意识到家族陷阱的危害想打破家族陷阱，于是引入外部精英担任企业的副总经理和部门经理等职位。但打破家族陷阱谈何容易，企业内部一个小小的看上去没职务的采购员小舅子，也许一句话就可以否决外来的副总经理，小采购员的权力可能比副总的权力还大。
负面因素7 机会主义，缺乏长远连续的规划
民营企业的另一倾向是机会主义，既然以前的梦想这么容易实现了，为什么下一个梦想就不能实现呢？于是感觉好像到处是机会，天底下的钱都会归你赚。这样往往会陷入两种倾向，一是会陷入盲目多元化的陷阱；二是由于心思全花在五彩缤纷的机会上，就没有心思花在对于企业发展具有重大意义的功能培育和管理体系建设上面。对于企业以后到底要发展成怎样的一个企业、发展什么样的产业缺乏一个理性的构思，于是可能今天做建材、明天搞房地产、后天又去搞电子商务了。
第二大瓶颈：人文和素质制约
负面因素8 创业者素质的制约
1997年“世界经济论坛”和“瑞士洛桑国际管理发展学院”的国际竞争评价体系对中国企业家状况进行了评价，结果是：
a、中国企业家创新的综合素质水平列世界46个主要国家的第41位。
b、能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列第46位（最末一位）。
c、管理人员的国际经营经验列第40位。
d、新产品进入市场的时间列第46位（最末一位）。
e、产品价格质量比市场竞争力列第44位。
f、质量管理水平列第30位。