※ 病态的忠诚
民营企业一位皇帝般的老板围绕着一群打江山的忠臣的模式有其很大的优势，但对于把企业进一步做大的标准来说又存在极大的隐患。这批忠臣往往文化层次低，没有经营大公司的理念和驾驭能力，民营企业要做大，急需造就一支职业经理队伍。
一些有远见的民营企业家意识到这些问题，于是开始引进一些高素质的人才。作为老板，他无须对高素质人才恐惧，而手下的忠臣则会因高素质人才的进入引起恐慌和抵制，“外来者”会受到无形的追剿和堵截。原有的旧臣与引进的高素质者（这种简单的区分完全为了表述方便，并非绝对，旧臣中也不乏高素质者，敬请有关读者不要误解）的最大区别是，前者职业的替代性和适应性差，不符合职业经理的标准，除了在跟随老板创业的这个组织里能享受到恩典，很难在别处得到同样的职位和待遇。而作为有较高学历的高素质者，他们在没有得到像旧臣所得到的恩惠前，很难立即“忠于”新加盟的组织。这些高素质者往往有棱有角，有时心高气傲，有时夹杂一些常人难以避免的毛病。于是，他们往往莫名其妙地被暗箭所伤。一些旧臣，利用其能经常接近“皇上”的机会，或怀着忠君的情结，或怀着消除威胁的目的，或带着虔诚的捍卫公司利益的姿态，报告着对这些外来者不利的见闻，诉说着他们的不是。那些绝对信任近臣，从未读过《资治通鉴》的老板很可能听进这些谗言，又无机会听到外来者的声音，于是这些外来者可能会突然遭解雇，或长期得不到提升。
这些忠臣利用其“忠”的形象达到其目的，而受害者往往忙于“忧国忧民”，忙于干一番大事的构想，全然不知自己已中箭，他们不相信在民营企业里还会存在机关里的现象，甚至可能更严重。
※ 兼容性差
民营企业中的人员结构和企业氛围很容易造成兼容性差的问题。他们往往片面强调员工的忠诚，却忽略营造员工忠诚的机制和氛围。往往对员工的文化生活需求、必要情感投入、必要的福利保障制度等从不过问，甚至对一些很容易做到的而又很可能影响员工忠诚度的小事也不肯迁就，或曰：我们是民营企业，没必要背上这些包袱。
民营企业的企业文化往往尚无成型，却要求引进人员与公司单向磨合，要求员工接受一些甚至是落后的观念，不能容忍引进员工的多种多样的个性和观念，很少考虑到公司与新的人员、新的观念的融合和磨合。
若是不能打通这两种截然不同的心态之间的磨合通道，民营企业的素质提高将是一句空话。
※ 照搬不成、反失自我
很多民营企业在半知不解的情况下，试图照搬西方的制度化刚性管理，以解决公司大起来的困惑，往往是画虎不成反类犬。有些民营企业没做大，却在总部下设立许多事业部，事业部下又有众多的子公司，照搬这种模式时全然不顾自身的条件和必要。有时在照搬西方的东西时其精髓没学到，反倒是把中华民族向来很优秀的精华给丢了。一般来说，西方的管理是理性和刚性的，缺乏人情味，殊不知像美国的IBM、宝洁公司、惠普公司、通用电器、3M公司等优秀大公司却是非常具有人情味的，他们追求一种非常具有亲和力的企业文化以激励雇员。美国公司在学我们那种把“支部建在连上”的思想和工作方法，听说著名的西点军校在开展学雷锋活动。而我们的许多民营企业在没把理性化刚性化的管理模式学好的同时也抛弃了东方人本化管理的合理成分。他们几乎不在营建亲和力的企业文花上化心思，无视员工的情感和文化需求，对员工的身心健康漠不关心，意识不到员工的健康是公司的宝贵财富，员工的士气和凝聚力是公司的发展之源，对员工只求身心上的索取而不求投入。
民营企业在这方面的忽视是由他们的素质决定的。由于缺乏人本管理的观念，而且他们都很忙，于是在精力分配上就只能顾得上外部公关而顾不上内部公关了。当然，也不乏素质高的民营企业家在倡导人本管理，但大多是停留在观念上或口头上，在行动上和方法上则往往被忽视了，特别是当他们很忙的时候。
这种机械照搬西方管理的另一个倾向是扁平化管理，西方的有些大公司往往有着十几层的管理层次，造成效率低下的大公司病，在信息技术高度发达的今天，企业纷纷减少管理层次，建立扁平化组织。我们的民营企业和可爱的学者们也经常不问缘由地嚷嚷要建立扁平化组织，可他们根本无视我们的许多企业尤其是民营企业现在的问题根本不是要建立什么“扁平化组织”的问题，而是要解决“太扁平化”的问题。在我们的许多民营企业里，根本还没有构建起必要的层级管理，缺少许多必要的功能，甚至还没基本的岗位职责说明。无规矩不成方圆，还未建立基本的层次，能谈什么扁平化呢？