领导能力（2）
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在RCCP能力测评系统的基础上，本次调查还对受访经理人进行了问卷调查。根据调查结果，除了可以了解到中国职业经理人领导能力的综合水平及其各子内容一些特点外，还发现了中国职业经理人领导过程中存在以下四大迷思：
◆工作安排——真心服从还是位置妥协？
职业经理人可以利用法定的职权迫使员工朝着既定的方向前进，但这样的效果往往不甚理想并且会造成较大的负面影响，职业经理人想要员工心悦诚服地接受管理并使他们努力地工作，就必须具有一定的影响力、号召力和威信。员工在执行的过程中，是真心服从或者仅仅是基于位置不对等的妥协？
调查中，当被问及“您认为您的部属乐意接受您的工作安排吗”时，67.16%的职业经理人选择了“是”，25.26%的经理人选择了“不是”，7.58%的经理人选择了“说不清楚”。
被问及“您认为您在部属面前的威信力比较接近以下哪种情形”时，41.60%的职业经理人选择了“有一定威信”，30.27%的经理人选择了“威信不足”，20.11%的经理人选择了“没什么威信”，8.02%的经理人选择了“有足够威信”。
被问及“您认为您的部属接受您工作安排的原因”时，超过70%的职业经理人认为是“职权差异”或者“‘我’掌控着资源分配权”，近20%的经理人选择了“个人领导魅力”，10%左右的经理人选择了“说不清楚”。
多数中国职业经理人认为他们的下属都比较乐意接受他们的工作安排，而“乐意接受”的主要原因是他们具有职权优势和掌控着资源分配大权。显然，中国职业经理人这种基于领导位置优势的工作安排不利于执行，建立在威信和影响力基础上的领导模式理应成为他们努力的方向。
◆考察员工——红贵于专？
考察员工是职业经理人领导能力的一项重要子内容，考察员工是态度决定一切，还是绩效为王？良好的工作态度是一名优秀员工应该具有的品质，然而，当一名具有良好工作态度的员工却不能创造出效益时，他还是一名好的员工吗？不同的职业经理人受到企业性质等因素的影响而有着不同的判断标准，当这种标准和实际情况匹配之后，将给我们提供一些判断他们领导能力强弱的线索。
被问及“您考察员工的最主要依据是什么”时，50.29%的职业经理人选择了“工作态度”，43.26%的经理人选择了“工作绩效”，6.45%的经理人选择了“工作热情”。
“态度决定一切”得到了超过半数中国职业经理人的支持，在非营利性的组织机构，例如机关、医院等，管理者更重视下属的工作态度无可厚非，但对那些视利润如生命的营利性企业来说，绩效才是根本，再好的态度如果没有绩效的支撑都显得苍白无力。
一般认为，国有企业普遍强调员工要“又红又专”，事实上，在针对职业经理人所在企业的性质（国企、私企、外企等）作交叉分析后，其结果也肯定了一般的看法：国有企业职业经理人对员工工作态度的重视高于其他性质企业的经理人。但令人颇感意外的是交叉分析结果竟然也支撑以下结论：在其他性质的企业中，也有不少的职业经理人认为“红贵于专”，认为“工作态度”重于“工作绩效”。
“红贵于专”的集体性偏好成了中国职业经理人身上的一大特色。
◆提高下属能力——愿望和现实间还有多大的距离？
员工的能力和态度是决定一个企业兴衰成败的关键。员工的才干作为一种客观的资源，确有优劣之分，而且也是一种能耗尽的资源，职业经理人在保证合理利用这些人力资源的同时，还应该努力地促使这些资源不断增值，以求实现可持续的发展人才，如果只是一味地利用而不加以“营养”和提高，其终究会枯竭。促使下属定期“充电”，不断提高，是一种双赢的策略，也是判断职业经理人领导能力的重要标志。
调查中，当被问及“您会有意识地促进员工的成长吗”时，79.18%的职业经理人选择了“会”，20.82%的经理人选择了“不会”。
被问及“在最近一年内，您直接领导的下属，其能力有无显著增长”时，近62%的职业经理人选择了“没有”，30%左右的经理人选择了“有”，7%左右的经理人选择了“不清楚”。
被问及“您认为下属能力不能提升的主要原因是什么”时，12.16%的职业经理人选择了“招聘时失误”，30.31%的经理人选择了“企业培训不足”，14.22%的经理人选择了“管理者过失”，47.31%的经理人选择了“员工自己的问题”。
中国职业经理人培养下属的意识有偏差，这对于提升下属的能力来说是个根本性的缺陷。根据以上线索，我们了解到中国职业经理人缺乏对下属能力结构和实际需要的正确了解，这直接导致了他们意识的偏差，间接导致了提高下属能力努力的盲目。
为解决这些问题，职业经理人应该与员工建立更为顺畅的沟通渠道，经常性地进行交流，更加主动更加明确地了解员工的特长和缺陷，特别是发现员工身上那些有培育潜力的才干，经理们的努力才能收到实际的效果。
◆授权——要多难有多难
授权，给员工更多的空间，让他们承担更多的责任，是促进员工成长的有效手段，同时也是职业经理人实现科学管理的必要途径。授权是优秀职业经理人应该具有的态度；授权的技巧和效果更是检验职业经理人领导才能的试金石。
被问及“您对授权的看法，比较接近以下哪种观点”时，52.3%的职业经理人选择了“不能不授，也不能授得多，这样才能有利于有力的调度”，37.5%的职业经理人选择了“能授则授，这样收到的效果通常比较好”，10.2%选择了“尽量少授权，这样才能稳稳掌握事情的进度”。
被问及“在对企业进行管理过程中，以下情形比较接近您实际的是”时，35.2%的经理人选择了“大部分事情要自己做，但一些简单的事交给下属做”，33.5%的经理人选择了“尽可能交代更多的事情给下属做”，21.6%的经理人选择了“自己做一部分，下属做一部分”，9.7%的经理人选择了“这方面没什么一定，主要看自己的心情”。
大部分中国职业经理人对授权持肯定态度，而且有不少的经理人表示应该“授权有度”，这样的认识和态度本该有助于他们进行科学授权，但是，他们在企业管理中的授权实践却与此相悖——大部分的中国职业经理人的授权状况和能力不甚理想，并且和他们的授权态度存在矛盾，一部分职业经理人依照自己的心情“授权”，缺乏科学的工作说明制度和规范的操作程序。
国企职业经理人的授权状况最不能让人满意。由于缺乏有效的沟通途径和正式的责任承担机制，国企经理人难以让下属明确了解他们的要求和授权的权责范围，从而产生了两种比较极端的现象：下属不敢放手做事，甚至事事汇报请示，停留在低级的命令式授权阶段；下属“拿着鸡毛当令箭”，严重违背领导者初衷，授权失去制约和控制。