第8节 标杆管理的缘起(1)
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——大卫·科恩斯(施乐公司原CEO)
鞋子法则一 面对鸡肋式的烂鞋，一双新鞋或许是更明智的选择
当鞋子已经破烂到了无法再补的时候，只有更换一双新鞋才是最聪明的选择。如果企业如同“脚”，那么企业的管理方式就如同“鞋子”，当后者到了不破不立的时候，立也就在其中了。
华为的“鞋子”
华为的成长故事可以说是中国企业融入国际化经营的经典，《IT经理世界》是这么描述的：“一个公司在国际化道路上推进制度与人的国际接轨，以管理变革推动公司成长并长远发展……一个公司在‘洋为中用’还是‘全面西化’间的选择；一个公司在‘世界级企业’执著梦想与现实环境、现实能力间的努力。”
根据相关报道，我们可以将华为的“鞋子”分成三个阶段：
1第一阶段（1993—1996年）：人治阶段
当“巨、大、中、华”雄心勃勃开拓中国通信设备市场，即将在国内市场成就霸业的时候，华为的老总任正非却已经开始思考为自己的游击队制定“门规和价值观”了，这就是1994年开始制定的《华为基本法》。
《华为基本法》可以说是华为最早的“鞋子”，本质上是“华为企业文化大纲”，而任正非的真正目的是要在华为站稳脚跟之后，迅速建立一个基于中国文化，但摈弃了其中糟粕、经过改良的华为文化，以便让华为的成功可以延续，并且走得更稳。比如，华为对团队精神的推崇，讲究“不让雷锋吃亏”等等，即便今天看来，也是企业长远基本理念的朴素版本。《华为基本法》是任正非希望“把华为红旗一直打下去”的一次努力，是华为从游击队走向正规军的一个转折点。
1995年末，华为发生了著名的“市场部集体辞职”事件，即所有办事处主任、市场部正职先向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。任正非这么做的本意，是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液，去除原先的“土味儿”，尝试在华为建立更统一规范的价值观和企业文化。
2第二阶段（1997—2002年）：制度化
通过推行《基本法》，任正非意识到，华为必须要与其他的国际级企业使用同样的语言，而这个语言中最重要的就是管理和制度，这无疑是华为找到的一双新鞋子。
1998年，中国人民大学教授彭建锋在一篇文章中，提出对华为二次创业的建议：“在10年时间里，华为技术的发展要由技术跟进向技术领先的模式转变，产品发展要实现跟进和模仿向创新和改进相结合的模式转变。”
也是1998年，任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中说：“我们制定的产品和管理规划都要向西门子、朗讯等靠拢，要跟随并超越他们。”
华为正在物色的这双新“鞋子”是中国企业从来没有穿过的，按任正非的说法就是“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，然后从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。这个穿新鞋的过程是华为基于客观限制所选择的一条道路，也是一条极为艰难的道路，需要领导人对企业的超强影响力，需要花得起钱请“洋师傅”做长期辅导，更需要企业对“世界级”梦想的极端执著。
标杆管理在华为物色和适应“鞋子”的过程中起到了关键的作用。1997年末，任正非去美国访问了IBM、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业之后，撰写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章。随后，一场轰轰烈烈的“洋务运动”开始了：
1、产品研发以IBM为标杆。华为首先引进IBM的IPD（集成产品开发）标杆，认为IBM在管理流程方面的经验总结已是不需要被创新的真理了，所以坚决地采用了“拿来主义”。按任正非的说法就是：“我们不要去发明轮子。”
但这项标杆管理活动在当时的华为内部阻力不小：一切要按流程来，会不会反而降低效率？任正非为此发动企业内部《管理优化》报和《华为人》报宣传，并在大小会议上讲解IBM的IPD如何成就世界级企业的管理，甚至提出“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。有意思的是，华为的管理提升仍然是在口号和“运动”的推动下完成的嬗变。
2、随后，华为又引入IBM的ISC（集成供应链）运营标杆，这让华为在很长一段时间里进入了全面模仿甚至“膜拜”IBM的状态。
3、接着，华为又引入HAY（合益）做人力资源管理咨询，为华为设计职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非有意识地淡化华为曾经个性鲜明的企业文化，提出“把企业文化融入制度”。
4、尝试邀请Mercer（美世）公司为其重新划分组织结构，希望实现集中度较高的类似IBM的“超矩阵”管理模式。不过Mercer制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们（甚至包括他自己）达不到要求而暂时按兵不动。
在打造新鞋子的过程中，任正非首先提出“削足适履”的创造性观点，要求华为对于“西学”必须“先僵化、后优化”，强制性地禁止肌体出现排斥反应，保证制度的顺利提升，同时也用制度在实践中影响人和文化；其次，任正非不惜付出数亿美元的代价，请“洋师傅”做辅导而不仅仅是做咨询。IBM等公司的华为项目都历时数年，这样华为接受的就不仅仅是工具，而是一套思想和观念。
以思科、西门子、朗讯作为标杆，在模仿跟进的过程中，华为逐步积累自己的技术能力。长期以来，这家公司每年拿出销售额的10%以上的资金投入技术研发，是中国技术研发投入资金最多的公司。
任正非总裁连续五年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经过七年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，华为能赢得国际营运商的订单，这标志着国际客户对华为整体管理体系的认可与尊重。
五年多时间过后，没有人再提《华为基本法》了。华为变成了一个被英国电讯称作“中国的美国公司”，一个可以用同样的“语言”
与国际巨头从容对话与商业博弈的华为。
3第三阶段（2003年—现在）：全面西化
2003年，华为在美国本土遭到其竞争对手思科的起诉。思科认为，华为产品侵犯了思科的知识产权，要求华为产品全面退出美国市场。华为聘请美国的律师与顾问，按照美国的游戏规则进行抗辩，最后双方和解，并带给华为国际化进程的第一场胜利。《IT经理世界》的郭开森、张鹏认为这标志着华为正处在向世界级企业迈进，并“全面西化”的进程中。这种西化，不仅表现为华为引入越来越多的国际化人才，引入国际化的管理制度、运营方式、营销策略，而且也表现为与国际对手复杂的竞争与合作。
这一阶段，随着国际订单的大幅上升，华为与3Com、摩托罗拉、西门子等成立合资公司，正在打造一系列新的鞋子。并开始穿上新鞋子进入新的跑道。2003年后，在下一代网络（NGN）、3G全系列设备、光网络、ADSL宽带等领域中，华为的技术实力已经在全球进入了第一阵营，并成为市场的领先者。
华为再次邀请Mercer回来做第二次组织结构调整。这一次，华为已经决定用分拆的方式调整组织架构。华为常务副总裁洪天峰说：“引入Mercer，主要是为了把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织。”华为目前将对移动终端、ASIC芯片、多媒体视讯产品、业务软件、数据通信等业务领域进行分拆，以便适应不同产品线的业务模式和管理模式，并为以后引入各自的合作伙伴和独立资本运作打下基础。
一个在中国商业文化、法律体系、游戏规则的背景中成长起来的公司，当面临国际化带来的全面冲击、遭遇一场犹如当头棒喝的跨国诉讼之时，如何不断修正自己以迎合国际化的需要，包括调整过时的技术跟随策略、变革管理、和更多的国际伙伴更紧密地站在一起，以及创建更开放、包容的多元文化，成为华为这一时期的战略焦点。这是一个从“本土传奇”走向“国际化规范”的过程，事实上，这也是所有渴望国际化的中国企业都必须重新打造自己鞋子的过程。
同时，华为力图建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。以往华为的销售异常强大，但忽视了营销体系的建设。这二者对于客户的最大区别是，一个是在“推”，另一个是“拉”。同时，通过市场对后端研发流程改造，营销体系的变革就至关重要。华为很早就成立了营销工程管理部，但与国际公司相比仍然差距很大，尤其是在国际市场竞争上。另外，华为还希望通过管理变革，把国际市场的营销费用降下来，提高国际市场的利润率。
回顾华为管理提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上同国际接轨。这种渐进式的方式主要是公司本身的发展阶段和中国特殊的市场环境，导致华为很难全盘照搬西方的管理规范。华为一直努力以局部的、分阶段的方式，在恰当的时候做恰当的事情，但在每一步上，却无比坚决甚至不惜代价。
综合来看，华为的管理和组织结构还处在一个巨大的变动期，华为正在为新鞋子打造标杆指标，彻底接受西方管理评价标准。华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年达到2.3，而2004年的目标是2.7。按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。
华为常务副总裁徐直军说：“我们还不是一家真正的跨国公司，更谈不上世界级企业，我们在各方面都与他们相差很远，尤其是管理。”但从这句话也可以看出华为正在通往“世界级”的路途上。
从《IT经理世界》郭开森、张鹏报道的华为案例中可以看到，华为一直在为把自己打造成世界级企业不断寻找新的“鞋样”，而
标杆管理似乎正是华为寻找这种“鞋样”的惟一参照坐标。
那么，什么是标杆管理呢？