第13节 标杆管理的缘起(6)
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战略性绩效标杆管理正代替预算成为了管理过程的核心。事实上，标杆管理成为企业找到“成长鞋子”的最佳实践。正如华为案例所揭示的，只有盯住产生最佳效果的行业中最优经营管理实践，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上。
原国家经贸委副主任蒋黔贵指出，中国大型国有企业的改革目前仍处在推进、完善的过程之中，中国大型国有企业的“大”，是按照中国企业的标准而言。与国际大企业和跨国公司相比，这些企业既不够大、更不够强。在中国已经加入世贸组织的形势下，中国的大企业面临十分严峻的国际竞争形势。为促进大企业的发展，中国第十个五年计划提出了“形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团”的战略任务，并已开始组织实施。应该说，这项工作并不是完全针对国有企业的，但对国有大企业会提出更多的改革方面的要求。为适应建立社会主义市场经济体制和加入世贸组织的要求，发展大公司和企业集团工作是以市场化的方式推进的。一个最基本的工作环节，就是按照国际通行的“标杆管理”的办法，大企业要与国际同行业先进企业“对标”，找到形成差距的原因，明确努力的方向。
世界经理人文摘网站对846位中国经理人进行了“中国企业希望从哪些管理方面借鉴国际先进经验”调查活动，从投票结果我们可以看到，我国企业急需通过国际先进经验来提高自身的“软管理”能力。单是人力资源管理和企业文化管理两项就占了57%的投票率。质量、财务和生产管理方面的经验依然有相当需求。通过标杆管理，在企业内推行外国先进的制度化管理，来提高公司的财务、生产和质量管理水平，并实现制度化的员工管理和企业文化，这对开发员工的创新能力，真正提高企业的竞争力和发展潜能有着深刻的意义。
标杆管理正是以定量化的分析、测量与系统化的学习、改进与变革为基础，这正是中国管理的软肋，我们的管理往往形式化、政治化，却缺乏在定性前科学的定量分析与测量。
对标杆的测量，作为一种提供资料和数据的手段，可以说是科学理性的基石；同样，在全球化竞争越加激烈的企业经营中，我们同样需要将标杆管理作为理性管理与战略运营的基础，在这一坚实的基础上，我们才能驾驭经营中像尼罗河洪水泛滥这样不测的风险，创新以绩效为基础的运营模式，建造起现代卓越的金字塔。