第12节 标杆管理的缘起(5)
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目标管理（Management by Objectives,简称MBO）是企业最常用的对公司战略进行计划、控制的手段。企业或部门的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。为此，“目标+沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。
目标管理的缺点是缺乏对过程的控制，而现代企业的复杂程度增加，一定程度上削弱了目标管理的有效性，为此，管理学家发明了平衡计分卡（Balance Scorecard,简称BSC）等工具，以实时监督、控制战略的执行。
随着标杆管理的兴起，绩效管理正吸纳这一新兴的管理工具，使其成为重要的战略制定、目标设计、业绩评估的方法。结合笔者在中融投资管理公司（简称“中融”）战略管理咨询的实践，我们将战略性绩效标杆作如下的定义：
战略性绩效标杆是将组织内的实务作法、流程特性或运营模式所展现的绩效，有系统地与被认为是最优异者相比较，从而确定价值创造与资源整合的方式，确定部门与员工的绩效指标，在持续不断沟通、学习的基础上，实现组织的远景规划和战略目标的变革管理过程。
从这个定义可以看出，战略性绩效标杆可以帮助企业全面打造“成长鞋子”，它包含以下内涵：
□系统性。标杆管理不是简单地抄袭其他企业的做法，它是一个甄别最佳实践，对其进行调整并推行这种做法，以提高绩效的过程。对其他企业的做法进行简单抄袭模仿而不进行分析、理解和调整，不但不能提高绩效，反而可能邯郸学步、损害绩效，即使新近抄袭的做法在短期内能提高绩效，也可能只是在行业竞争中走马观花时的偶然运气，而不是标杆管理的结果。
□执行化。绩效管理是一个战略执行的过程，它强调“战略”、“指标”、“评估”、“酬报”的相互关系和“沟通”在各个环节的重要作用。在战略性绩效标杆系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。正是由企业战略所规定的战略目标标杆、发展规划决定了各个年度的“标杆指标”，这些指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，部门指标与个人指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“酬报”，而合理的“酬报”制度又有力地推动了“战略”的实施。在这个过程中，无论是“战略”的制订，“指标”的分解，“评估”的实施，还是“酬报”的兑现，都是内部沟通、达成共识、执行计划的过程，否则，绩效管理难以达到预期的成效。
□价值化。正如案例1－1宝钢股份建立于全面预算管理上的价值管理所揭示的，标杆管理的最终目标是要为企业创造价值。企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余——而这个指标又可能有多方面的表述，如斯腾斯特公司的经济增加值（即EVA，Economic Value Added）就是众多表述中一个典型的代表，其他类似的指标还有现金增加值（Cash Value Added）、股东增加值（Shareholder Value Added）和现金流投资回报（Cash Flow Return On Investment，简称CFROI），以及在《轻资产运营》一书中我们提出“投资资本回报率(ROIC)”的概念等，都是标杆指标体系的重要组成部分。
□指标化。
在标杆管理中如何设计、应用标杆指标是一门艺术，标杆管理不是单纯从数据收集开始，也不是以数据分析结束。许多企业擅长收集与编辑各种竞争对手的数据，但在如何提升企业绩效、创造效益上，这些数据与指标彼此没有联系，而是独来独往。将标杆管理与比较研究区别开来的是借鉴、适应、采用他人之方法，而不是只看他们得出的结果数据。表1－3是根据平衡计分卡进行分类的一些战略性绩效标杆指标。在第五章和第六章中我们将专门论述标杆指标体系的设计与应用。
表1－3 战略性绩效标杆指标
财务角度
·销售收入增长率、每位员工的平均销售额、新产品或新客户或新地区的销售额占总销售额的比率
·客户类别利润额、产品类别利润额、销售利润率、投资回报率、股东权益报酬率
·各类资产周转率、投资周转率
·流动比率、速动比率
·资产负债率、利息倍数
·每股收益、股票价格、市盈率
·项目盈利性
客户角度
·目标市场份额、市场占有率
·新客户人数或销售额所占比例、旧客户人数或销售额增减情况·客户满意度调查
·客户类别、区域类别利润分析
·质量指标如产品退回次数、比率、不满意产品比例、延误或准时交货次数或比率、客户抱怨次数、产品耐用度、客户介绍新客户次数／金额、保证期内客户维修次数／金额
·服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、与竞争对手比较、客户满意度调查
·价格与竞争者比较
·速度与时间指标，如产品送达时速、新产品出现速度、服务速度
内部经营过程
·新产品推出能力，如新产品数量、新产品占总销货额比例、新产品推出速度、研究发展费用占五年来总营业净利的比例
·设计能力，如设计水准、工程水平、一年内设计修改次数
·技术水准
·制造效率，如产品及原材料损耗率；订单交货速度、单位成本、品质标准、生产力
·安全性，如工伤发生次数、受伤次数
·售后服务指标，如客户满意度、成本、品质、速度
·社区服务与关系
学习创新与成长
·学习与创新以及员工成长能力，如员工满意程度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气
·信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本），信息系统的更新程度
·员工提案或改善建议次数、因员工建议而节省成本的金额、对员工授权和分权程度
·制造过程改善情况、废料降低情况
□持续性。标杆管理不是静止的。出于工作的需要，绩效评估标准不应年复一年保持不变，相反，应将所获得的知识、修改了的任务和已经发生的结构变化融为一体。有必要的话，随着新的标准的建立，任务和目标也必须做出相应的调整。正如面对一个新的或正在改变的生态环境，动物要调整自己，以适应求得生存的新要求一样，企业也应做出调整，以适应新标准、新技术和新的成本状况的变化。过一段时间，这些适应性会转化成演变，就如同自然进化的情况一样。一个在其初次标杆管理过程中做出了调整、实施了最佳实践方案，但忽略后来的变化与调整，在来年再次采用相同的绩效评估标准的组织将会发现，这将会阻碍成功的变革。绩效改善是一种持续而重复的活动，不能有任何的自满与停滞。□变革性。就其本质而言，标杆管理是一场企业在制度、流程与运营模式上的变革，正如“革命不是请客吃饭”，在这场变革中，也是一个内部各种结构与利益调整的过程，标杆管理的领导者与推动者对此要有充分的思想准备。
有许多国内企业将海尔视为标杆，海尔董事长张瑞敏说：“现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。另外，拿物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购集中化，现在有很多人也在学，学着学着就学不下去了，为什么？因为有利益在里边，学不下去。倒是现在有一个新的现象，私营企业、个体企业反而学习的积极性很高。温州一些个体企业来我这里看了几次，自发组织起来来接受培训，没有政府支持。它就是有一帮人先来看，来接受培训，觉得很好，回去一传，那些人自发地就来了。”海尔的故事充分说明标杆管理在企业内部推行并不是轻而易举的，因为它是一场改变所有人利益格局的变革，是一场从观念、利益到方式的革命。