第19节 知识管理与标杆知识
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在知识经济时代，知识已成为经济增长、社会发展以及企业成长的关键性资源，知识管理也成为新兴且日益重要的研究课题，越来越多的机构通过知识管理来塑造自身的核心竞争力。
标杆，作为绩效指标中的核心，正被纳入到越来越多的知识管理系统中。比尔·盖茨就认为：“知识管理甚至并不是从技术开始的。它始于商务目标、过程和对共享信息需要的认识。知识管理只不过是管理信息流，把正确的信息传送给需要它的人，好让他们迅速地就这种信息采取行动。”
知识管理的目标就是提高机构的智力或公司智商。“在今天的动态市场上，一家公司需要高超的公司智商来获得成功……公司智商指的是一个衡量标准，看公司能多么自如地广泛共享信息，以及你们公司里的人能怎样善于相互利用对方的思想。公司智商牵涉到共享历史和现有知识。对公司智商的贡献来自于个人的学问，来自不同人员思想的交流。”在《轻资产运营》一书中，我们将智力资产看作公司运营中最核心的轻资产。盖茨就鼓励道：“商界领导人就需要在整个公司里设立具体的知识共享项目，把知识共享变成工作本身一个有机的部分——而不是附加的、可以忽略的虚设。……‘知识就是力量’……力量不是来自于保密的知识，而是来自共享的知识。一家公司的价值观和奖励制度应该反映这个观念。知识管理可以在四个领域里帮助任何企业：规划、客户服务、培训及项目协作。”
知识管理理论对标杆管理的影响包括：
1如何应用对知识的分类实现对标杆的管理
知识可以按照下列标准进行分类：
(1) 接受者：哪类人员可能需要这些知识与经验？哪些人员可以接受这些知识？
(2) 适用性：这些知识与经验的适用范围有多广？是只在局部或当地适用还是放之四海而皆准？
(3) 传递性：将这一知识传递给其他人是否容易？正确地应用这些知识，其难度有多大？它与知识的隐含性相关，隐含性越高，知识的可传递性就越差。
(4) 转移成本：将知识转让或传递给他人需要多少成本？学习成本是否高于创造成本
(5) 内容的丰富程度：这些知识与经验在多大程度上有用，需要针对具体的问题进行具体的分析？经过简化之后实用价值将有多少损失？
(6)时效性：这一知识产生了多久？在多大程度上受到时间的影响？
(7)可信度：这一知识是否易于测试？其来源是否可靠？
(8)系统性：它是否可以单独发挥预期效应？是否需要其他知识的配合和协同？
标杆指标作为最浓缩的知识，其分类与传递方法也遵循知识管理的途径。在标杆管理中，影响人们的行动，推行高效的工作流程并提供所需的技术支持，巧妙地保持这三者的平衡，才称得上最佳的管理方法。
2如何传播标杆管理的知识
如果将标杆管理看作是一套知识传播的体系，根据知识管理的原则，不同的知识类型有着不同的管理方式。一般而言，可以采用如下四种类型对知识进行分类，并据此实施不同的管理方法：
□易学型标杆知识。
这种知识简单易学但适用范围不广。例如，丽嘉酒店的一名客房预订员知道，Smith先生总是预订禁止吸烟的房间。这一经验很容易传达给其他相关工作人员，但是适用范围非常有限。比如说，不能就据此推断，所有来自Smith先生家乡的人都不吸烟。对于这种可以迅速掌握的知识和经验，最佳的管理办法是把它们汇总在一个人人都能找到的地方，最好是个高效翔实的数据库。
□普及型标杆知识。
企业内部有些知识与经验既容易传授，适用范围又广。如企业内部的人员管理规定、标杆指标的设定等等，就是这一类的知识。对于这类“普及型”的知识，最好是将它们编订在一起，作为基本要求分发给员工，在企业内部推广普及；或者应用软件，将其标准化，成为企业内部绩效提高的工具。
□复合型标杆知识。
如果一种知识应用范围很广但是又比较难以掌握，那么就需要通过精心组织的培训来普及。例如，管理一个大型项目的要领与技巧就属于这一类型的知识。学习者只有通过亲身实践或向有经验的人员认真学习，才能掌握这种标杆知识。
□一次性标杆知识。
最后，企业中还有一种知识既不易学，应用范围也不广。比方说，某一办公部门的一位网络管理人员可能深谙苹果操作系统（Macintosh）的运作，但是如果企业中绝大多数部门都使用Windows办公系统，那么他的知识与经验就没有必要推广应用，何况学习这种知识也绝非易事。由于对这类知识进行管理的回报率非常之低，因此没有必要对这方面的知识管理过于重视。只需鼓励他们建立一个非正式的兴趣小组，供那些有可能用到这些知识的人员进行不定期交流就足够了。
标杆知识类型不同，其传播模式与技术支持的搭配关系也各异。比如说，易学型知识非常易于计算机化，因而在这方面的管理就要最大限度地围绕信息技术进行。而复合型知识就要求最大限度地突出人员管理。四种知识类型的管理对资金与人力的投入都有明确的要求标准。对一次性知识的管理就属于“吃力不讨好”，而复合型知识的管理却是在竞争中获得优势的惟一关键所在。
3在标杆管理中如何转换一种知识传授模式
一个企业在一天中学到的知识，比一个人一生中学到的都多。因此，当需要个人做出商业决策时，无论他（她）向多么博学多才的个人请教，也不如从整个企业吸取经验。一位决策者征求顾问团的意见，实际上就是“多对一”的标杆知识传授过程。而一个项目团队在网络讨论数据库上进行咨询，这种知识传递的过程就成了“多对多”。
这种“多对多”的知识传授模式不可能很快被普遍接受。管理人员将会在相当一段时期里维持传统的咨询方式，即只向个人而且是可靠的人士征求意见。一旦他们开始尝试扩大咨询范围，马上就会感到一种失去控制的危机感：知识与经验是否泄露得太多，知情人是否过于广泛了？
在标杆管理中，往往需要为购买对标伙伴的数据、建立自身的标杆系统与知识管理系统而增加大量的咨询、分析以及IT方面的投资。但这种投资回报率也会很高，因为如果能够为积累知识与经验提供更多的投入，企业就能创造更多的财富并降低成本。
在管理咨询中，中融的体会是建立标杆管理系统远远不像有的客户公司一开始估计的那样简单，很多客户以为，只要建立一个经验交流中心，然后借助信息技术公之于众就万事大吉了。而实际上，在人员与工作程序方面投入的精力要比技术方面多得多。
4如何设立专门的标杆管理知识库
随着知识管理的成熟，许多西方企业已经在企业中设立专人负责知识管理工作，例如设立“知识总裁”(Chief Knowledge Officer，简称CKO)，全权负责经验与知识管理。知识总裁要积极关注经营项目中的知识投入。还有的公司还设立核心人物如“知识经理”，每人负责公司知识库的一部分，确保新知识得到及时的收集与分发。这一措施在很大程度上免除了公司人员培训的负担。如果没有这一安排，企业只能通过对全体员工进行普遍培训，才能知道哪些知识应用较广或者哪些知识简单易学。
“知识库”的概念最早不过是一个简单的“经验存储库”，现在它已经包括了“易学型知识”和来自企业内外不同渠道的信息，很多时候它成为标杆指标与数据的核心来源。虽然从各种渠道收集到的所需信息进行汇总要耗费大量的时间。但通过知识库的建立，可以为标杆管理提供各种数据来源，并知己知彼，更好地推进最佳实践运动。
为了更好地推进标杆管理，许多企业成立专门的“标杆管理办公室”，由于标杆管理办公室往往要承担跨部门、跨职能的沟通协调工作，与企业从事知识管理的人员或部门实现合署办公或联合管理，往往能收到更好的效果。