第20节 平衡计分卡与EVA
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在高尔夫球或一些体育运动中，往往有记录某人或自己表现的小卡片，这就是计分卡。在企业管理的绩效管理中，计分卡也成为最流行的执行工具，西方企业比较常见的有平衡计分卡和EVA计分卡。下面简单介绍它们在标杆管理中的应用。
1平衡计分卡
平衡计分卡是过去十年中兴起的最重要的管理方法之一。自从罗伯特·卡普兰（Robert S Kaplan）和大卫·诺顿（David P Norton）于1992年在《哈佛商务评论》发表奠基之作“平衡计分卡——提高业绩的标准”以来，北美和欧洲已有大约50%的大企业采用这一管理工具。通过确认和展示一系列财务及非财务指标，计分卡帮助众多企业记录和沟通企业战略，并帮助员工理解和支持公司的发展目标。
平衡计分卡旨在将远景和战略转换成目标。计分卡提供给管理者了解公司业绩的一组标杆数据。这些数据帮助管理者权衡现在和未来的业绩：既关注过去的业绩，又着眼于未来。平衡计分卡的目的实际上在于让管理者通过它来给企业把脉，第一章中论述战略性绩效标杆“指标化”的表1－3就是根据平衡计分卡的分类进行设计的。
图2－2是应用平衡计分卡的一个指标体系模型，从以下四个方面对绩效进行度量：
●客户满意度：客户怎么看我们
●财务状况：股东怎么看我们
●内部运营：如何改善业务流程
●学习和创新：如何提高应变和持续改进能力
图2-2 平衡计分卡的标指标体系可以灵活分解成四个方面
平衡计分卡的核心思想是：“你衡量了什么，你才能得到什么。”或者说是：“你衡量了什么，你才能管理什么。”在平衡计分卡指标体系中引入了很多非财务指标，如客户满意度、产品服务质量、员工满意度、团队精神、管理有效性、研发投入、技术标准、市场份额等。这些都可以成为标杆管理中指标设计的指南。
例如：默克公司在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标，苹果计算机公司在计分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标，福特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和客户满意度的质量指标，国际万事达信用卡公司每年都要评价持卡会员的满意度，并据以计算经理红利的比重。
平衡计分卡辨别并跟踪一系列财务及非财务评价指标，为标杆管理提供了更为广泛的视野。公司必须要求经理关注广泛的业务活动，同时对他们在这方面付出的努力给予合理的评价和补偿。这样一来，组织将不再局限于记录过去业绩的会计数据，而是开始关注影响未来成功的关键驱动因素。
不过，企业应用平衡计分卡最大的问题在于“是否真正做到了‘平衡’”（《激励与报酬经理研究报告》，经济学家信息中心，1999年），很少有企业能真正地按卡普兰和诺顿所建议的那样去做。
在实践中，大多数计分卡只是提出一组指标，然后再分别随意赋予或大或小的权重。这就好比在评价某支篮球队时，先统计各种指标，例如盖帽、扣篮、罚球命中率、三分球等等，然后用不同的权重加总评出总分，但是比赛的胜利并不由数据的随意加总决定，一切由最后的比分说了算。在第八章我们还将详细介绍平衡计分卡如何与标杆管理整合。
2EVA综合计分卡
计分卡在标杆管理中应用的一个难点是，如果没有一个精确的标准来权衡各种尺度和目标的比重，如果没有从总体上得出评价分数的某种方法，计分卡的配置和应用就会变得非常棘手。
绩效管理中让奖金与计分卡挂钩的做法使问题更加复杂。如果计分卡不影响员工报酬，那它就不可能影响员工行为，计分卡就起不到相应的作用，所以人们会很自然地想到，计分卡的衡量指标应该有助于决定不同的报酬水平。然而这种想法几乎总是错的，因为任何一个个别指标的改善都可能建立在对企业总体价值的损害基础上。有管理学家声称，“关于业绩评估我相信一个屡试不爽的简单规则，那就是……只要某个比率成为了业绩评估标准，你就在鼓励员工作出不利于企业的行为。仔细想想，你就会理解我说的话。”
幸运的是，这些计分卡的常见缺陷可以通过EVA加以消除。EVA是从经济学角度衡量的利润，叫做经济增加值。简而言之，EVA是扣除所有资本（包括股权和债务）成本后的税后净经营利润。EVA之所以能成为一种如此特别有效的管理工具，其原因在于它可以综合评价业绩的提高状况。
●提高运营效率（通过减少成本和在资本不变的条件下增加利润）
●改善资产管理（通过收回资本收益低于资本成本的资产投资）
●促进利润增长（通过进行获得高于资金成本回报的新投资）
●降低资金成本（通过实施最有效的财务和投资者关系策略）
EVA对会计体系的缺陷进行了必要的调整，比如，它十分关注影响公司长期利益的无形资产的投入，采取资本化处理和多期摊销的办法鼓励管理人员对这些项目进行投资。
EVA从营业利润中减除了资本成本，并且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整，
比起其他指标更能准确地衡量股东价值的创造，与公司的价值也最为相关。以经济增加值作为公司追求的最终指标，并以此为基础建立决策框架体系、业绩评价体系和奖励制度，就能够鼓励管理者为股东创造价值。
通过将EVA作为核心标杆，对这一指标进行分解和敏感性分析，可以将其他财务指标和非财务指标与公司价值的衡量标准紧密地联系在一起，并找出对EVA影响较大的指标，即那些关键的价值驱动杠杆。
虽然我们无法对公司的中下层管理者及员工进行EVA考核，但是，我们通过EVA的力学原理和其他指标的杠杆效应，即通过衡量其他财务指标和非财务指标并分析这些指标对EVA指标的影响力度，也可以间接考核这些人员的业绩。
著名的咨询大师彼得·德鲁克也认为，EVA是业绩全面增长的指南针。在德鲁克的一篇题为《信息化决策层的真正需要》的文章中，他写道：“EVA实际上衡量的是全要素生产率。”我们不妨对此作一诠释：EVA就是一种改良的平衡计分卡，它是一种能正确地将所有的加减项目通过加权综合得出总分的衡量标准。例如，EVA揭示了在更高的客户满意度背后由于额外服务的增加所带来的经营和资本的综合成本。换言之，企业的一切进步都必然反映在EVA的增长上，这是EVA区别于其他任何衡量标准的特性。因此，EVA可以成为平衡计分卡建立过程中的首要标杆。
有趣的是，计分卡的创建者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿也十分推崇EVA：“我们朝目标努力。但是，什么是我们要实现的目标呢？我们感到追求利润的企业应该带来良好的业绩增长。我们希望企业能把EVA和其他体现股东利益的指标作为首要目标。”
标杆管理要与价值创造的决策相联，如果建立过于复杂的指标体系模型，就会让企业在如山的数据和信息下无法行动，而过分简单的模型可能会指向错误决策。因此，平衡计分卡和EVA方法的结合使用将是标杆管理一个较好的选择。前者根据公司战略来制定当前、近期、未来需关注的最重要的目标；后者作为股东价值衡量的终极标准，从而将财务和非财务指标紧密地联系在一起，并最终指向价值的创造。
案例
摩托罗拉的绩效评估
□绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；
提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
□能够360度平衡的评估目标
摩托罗拉业绩评估的计分卡是参照美国国家质量标准制定的（参见第六章标杆指标的设计）。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每三个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Key Work Partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
□如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也容易导致评估的误区，出现两种不好的情况：
一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。应该把很多精力放在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人确实很有能力，而老板不重视，人力资源部还应帮他找一个好老板。
□论功行赏
摩托罗拉年终评估在每年的1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据计分卡的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年二 、三月份，公司挑选管理精英，到总部去接受考核学习，到五、六月份会定下管理人才来。
□管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其岗位就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训、职业道德培训教程。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只是一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
□适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉已意识到固定工资的形式既好也不好，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。□科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，可以向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过市场调查，发现情况的确如此，然后给员工普涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。而一旦工作后，本科生反而比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人，摩托罗拉还会破格调级。
□大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理人数有664人，女经理人数占到经理总数的23％，而且计划要发展到40％。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有做到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都盯着职业经理人的位置，因为拿钱多，而在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在八个不同的事业单位。