第22节 标杆管理的三重境界
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──孔子《论语为政篇第二》
鞋子法则三 倒屐可臻至美
选择合适的标杆管理如同选择鞋子，也要因时、因地、因人而宜，不一而足。如同魔方可以旋转出无数的梦幻组合，但只有一个才是你最希望得到的。
穿鞋有很多种方式，可以正着穿，也可以斜着穿，甚至还有倒着穿。正着穿不是待人接客之道，倒着穿才是迎宾之途。三国时期，王粲是“建安七子”中成就最突出的，年轻时他去长安求见文学家蔡邕，蔡邕倒屐相迎，对客人说：“这位王公子，有异才，我都比不上。我家的书籍文章，应当全送给他！”可见，穿鞋也有多种境界，而倒着穿是待客的最高境界。
同样，标杆管理也分成几个不同层次。
标杆管理的不同境界
如果将标杆管理看作企业内的一场变革，那么这场变革可以如图3-1所示，分成四个象限，包括连续改进标杆、业务流程标杆、运营模式标杆、非线性创新标杆等四种变革方式。前两种是针对企业经营的某一方面或某一流程，而运营模式的标杆变革是一场激进的、系统的创新，在本章中，我们就重点来讨论这三种。
图3－1 标杆管理的不同境界
□连续改进标杆(Continuous Improvement Benchmark)。这是一种注重公司某个环节或某道工序的具体运作，通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，找出达到同行最好的运作方法。它注重质量管理的持续改进。
□业务流程标杆(Process Benchmark)。它是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。
□运营模式标杆(Business Model Benchmark)。它是在与同业最好公司进行比较的基础上，从战略上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司的运营模式，提高公司战略运作水平。运营模式标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和竞争取胜模式。
运营模式标杆需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳资源整合与运营方式。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。
至于非线性创新标杆对企业而言，风险太大，很容易画虎不成反类犬，我们并不提倡。
这一分类方法在企业推广范围各有不同，其程度如图3－2所示。连续改进标杆、业务流程标杆与运营模式标杆不同，最大的差别在于,前者是持续的全体动员及小幅度的过程改善，以至于成果也是渐进式的获得改良；而后者是一种对创新(Innovation)的模仿，往往需要较大笔的投资、由某特定团队负责(或主导)，但对绩效改善比较明显，幅度较大，标杆管理的效果也最好。
图3－2 三类标杆涉及企业系统的范围
表3-1列出了这三类标杆的绩效考核与薪酬激励制度的不同。
表3－1 三类不同的战略性绩效标杆
标杆分类 分派责任 标杆指标 衡量绩效 薪酬激励制度
连续改进标杆 责任单位为企业的职能单位或某道工序。以财务结果确认责任。 比较预算与实际财务结果的差异。仅就可控制成本负责。 鼓励个人控制成本以达成预算标准。强调利润分享（profit sharing）促使整个企业财富增加。
业务流程标杆 责任单位为业务流程或工作团队。
以流程的改善、革新及创新来形成价值链而达成企业的财务目标。 以衡量流程的时间、质量及效率为导向。标杆较为动态， 根据新状况及目标而改变。设定最佳实践的标杆，达成终极目标。反映流程的附加价值标准。 业务流程时间最短与及时送达。服务及产品质量提升。成本降低。总成本及单位成本的降低趋势。 多元性酬劳制度及绩效衡量方法，不仅针对个人，而且包括工作团队的红利奖赏。强调利得分享（gain-sharing）可针对特定改善方案的获利加以分享。
运营模式标杆整个企业财务面；流程面；客户面；基础结构面（学习及成长）。
以使命、策略及目标导引绩效的衡量。达成落实企业策略的目的。企业与个人目标吻合。平衡式的绩效衡量，如事后性（例如，获利力）与领先性（例如，员工训练时间数）、客观性（例如，市场占有率）与主观性（例如，员工能力）、财务性（例如，成本减少）与非财务性（例如，客户抱怨次数）、外在性（例如，客户满意和股东报酬）与内在性（例如，流程效率和员工满意）
流程面（例如流程效率）。客户面（例如客户满意度）。学习及成长（例如员工满意及员工技术）。财务面（例如成本趋势）。多元性酬劳制度。强调利润分享。将激励性酬劳按不同比例分配给财务面、客户面、流程面及基础结构面。
通过这样的分类，我们可以清楚分析“邯郸学步”的目标、范围、绩效以及奖励措施，从而系统地导入标杆管理。