第23节 连续改进标杆
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
美国联合信号公司(Allied Signal Co)有一位叫科拉克的雇员，他负责的小组有六名成员，都是会多种技术的高级技工，他们的产品是飞机发动机用的风扇零件。1996年，科拉克小组的生产率提高了885％。起初，管理专家们听到这个百分比，谁也不相信，可当科拉克向他们介绍了具体的生产数字和改进过程后，专家们不得不为之叹服。
“在此之前，全组每天的产量是一件，而且成员比现在还多。可现在，我们每天能够生产10件。”科拉克说。在这个小组工作的车间墙上贴着一张图表，它精确地画出了从原料、配料到成品的加工程序。以前的程序图长达819米，还不包括要送到别的车间去做特殊加工所需要的流程。而现在整个流程图只有203米。
源于日语的“Kaizen”意指小的、连续的、渐进的改善
科拉克小组之所以能够大幅度提高生产率，是因为他们采取了一种新的管理方式。他们把加工程序分成一个一个细小的环节，减少不必要的环节，并且争取在每个环节上都能做出提高效益的改进，哪怕是极为细小的改进。这样，从整体上他们就大大地提高了加工效率。目前，这家有2000多名员工的公司已将这种方法确定为制度，每年要在各工段进行大约200多次类似调查。
其实，这种提高效益的方法并不是联合信号公司的首创。在企业管理学中，专家们称其为“Kaizen”。这个词是从日语中借用的，它的原意是指传统的日本家务管理原则，大体上有五点：一是去除那些不必去做的事情；二是对关键的事情分轻重缓急做出安排；三是保持工作环境的整洁；四是每天都要做清扫和检查；五是使上述四项程序化，持之以恒。这就是日本现场管理中重要的5S：整理(Seiri)、整顿(Seito)、清扫(Seizo)、清洁(Seimitsu)和素养(Shitsuke)。
对于标杆管理来说，Kaizen这个词的意思已大大延伸。它主要是指要持续、渐进地做细小的改革，以积少成多，达到不断提高效率的目的。如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。其计算方式是：改善值=本年（月）的实际成本—上年（月）的实际成本。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。
在连续改进标杆管理中，Kaizen的方法发挥重要的作用，其步骤如下：〖KH*3/4〗
（1）分析竞争对手成本，首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本，分析竞争对手的人工成本及其效率，评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法（tear－down analysis）将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。
（2）根据对手其他信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。
（3）连续改进这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径。通过图3－3所示两个循环之联结，经PDCA的重复运作，Kaizen法可以帮助设定标准，以持续降低无附加价值的成本。
图3－3 Kaizen法在连续改进标杆中的应用
在技术变动加快以及产业竞争全球化的趋势下，制造业厂商需要不断地、连续地改善其产品与工序，服务业也需要精益求精，Kaizen已成为竞争策略的主轴。最早采用这种方法的日本丰田汽车制造厂效果显著，西方企业在20世纪90年代中期开始逐步采用。不少大企业还组成固定的专家小组，由经理人员、工程师、维修工和技工参加，定期对各个工段的加工环节做研究分析。有的还从外面请来企业管理专家或企业所用机器的设计制造者一道参加分析，以做出最佳选择。
连续改进标杆这种新方法体现了企业管理观念的变化，它有两个突出特点。第一，提高效益是一项没有止境的工作。这种新方法注重的是持续和渐进。哈佛大学的管理学专家施瓦茨说：“它的目的并不是要创造一个完美无缺的生产线，而是要使生产线不断完善。”所以，新的管理观念应该是使提高企业生产效率成为一种机制，使各个生产环节能够随着人员、设备、市场等各方面的变化，不断得到改进；第二，企业应该更注重细小的环节，提高效益，见微知著。通常，实施Kaizen调查分析的时间限定在四五天内。美国TBM管理咨询公司的总裁萨莫说，这种方法好就好在，它不会给专家们更多的时间去考虑全面解决问题的方法，而如果想要全面解决问题，就要花费较多的资金和时间；而时间短就会迫使专家们去关注那些以往容易被忽视的小问题，解决这些小问题无需耗费较多财力、物力和时间。专家们因此将这种方法称为“闪电战”。
连续改进的标杆方法与“小组协作制”有着同样的管理思路，即更注重提高企业的素质。进入20世纪90年代，西方企业不再仅仅把目光盯在降低原料价格或工资等方面，不再过于依靠扩大生产规模来追求效益，而更多地关注如何充分发挥雇员潜能，如何更充分地利用新技术，以提高劳动生产率。美国《幸福》杂志的调查结果就很能说明问题。1996年全球500家最大企业的总收入只比前年增加了0.5％，但利润却增加了25.1％。