第28节 凡事预则立
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
施乐的案例说明，找到差距，或者说发现现在的鞋样已经落伍了（生产率落后于日本公司），不适合现在穿着了，仅仅是做出鞋样，是标杆管理的第一步；而打造舒适的鞋，则需要系统的规划与设计。施乐在打造新鞋子时，重新设计了企业效率化战略，将员工参与和目标化作为基本内容，在第一阶段赶超日本标杆完成后，第二阶段又开始将其他优秀美国公司的运营战略、业务流程作为标杆进行赶超，并将标杆的星星之火点燃到每个部门中去。而到了第三阶段，通过反馈，进一步强化标杆指标的改进。
标杆管理是一项复杂的系统工程，任何一家公司在导入标杆管理的第一天起就重视项目管理的工作，打造新的鞋子不是那么简单的。美国专家罗伯特·坎普提出了标杆实施的五个阶段。
□ 计划阶段。计划是第一个、也是最关键的一个阶段。在此阶段中，企业要提出哪些产品或者职能需要实施标杆法，选择哪一企业作为标杆目标，需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力解决标杆实施的过程和方法问题，而不是追求某些数据指标。
□分析阶段。本阶段的主要工作是数据和信息的收集与分析。企业必须分析为什么被定为标杆的企业更好一些，它在哪些方面真正是优秀的，标杆企业与本企业的差距到底有多大，怎样把标杆企业的成功经验用于本企业的改进上来等等问题。这一阶段非常关键，因为若目标定位不准，将导致后续工作偏离预定目标。
□整合阶段。整合是将标杆实施中的新发现，在组织内进行沟通，使有关人员了解和接受这些新的发现。然后基于新发现建立企业的运作目标和操作目标。
□行动阶段。确定项目、子项目负责人，具体落实绩效标杆计划和目标，建立一套报告系统，能够对计划和目标进行修改和更新。
□正常运作阶段。当企业的标杆能成为制定绩效计划、绩效目标的方法时，就进入了正常运作阶段。
我们在为客户提供标杆管理专业咨询服务中，积累的项目管理经验表明：
（1）项目规划是一份标杆管理项目的交通图，指导项目准确地达到目标，它一定是规范的、成熟的文档，如果没有被形成规范文档，只在标杆管理项目经理的脑子里，有着粗糙和模糊的印象，则不利于以后的进展、考评与调整，更会为今后的对标活动造成混乱。
（2）通过制定规划，使得标杆管理小组和咨询团队，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清。
（3）通过规划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因规划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如标杆数据的收集、人员的培训都是需要及早规划和安排。
（4）可以使标杆管理项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励。
（5）标杆规划可以有效地支持管理，作为项目经理、业务经理、QA经理对标杆工作跟踪和检查的依据。〖HT〗
（6）做好事先规划，划定阶段性目标，可以使标杆管理项目执行人员与咨询顾问的注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么？
规划是标杆项目总结的输入之首，项目总结其实就是把实际运行情况与项目规划不断比较以提炼经验教训的过程。通过规划和总结，项目过程中的经验和教训可以很好地记录和升华，成为“组织财富”。