第37节 招商局集团的新起点(2)
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对招商局投资相对控股或战略投资的企业，招商局均强化了战略控制，例如旗下的招商银行，在当初上市的策划中，招商银行行长马蔚华的理想是构筑一个统一的“全金融”平台上市，除了商业银行业务外，还通过一家名为“新江南”的公司搞了非商业银行业务，包括通过它持招商证券和长城证券大股。同时，还有好几家保险公司在和招行谈合资保险公司，招行下面还有基金管理业务。
秦晓到任后不久，和招行的上市保荐人中金公司、马蔚华等人第一次坐在一起开会。秦晓听了情况介绍后，马上抛出他的观点：他坚决不同意招行以“全金融”概念上市，一定要将非商业银行业务和招行剥离开，后者单独上市。理由一，搞“全金融”，不确定性太大；二，目前为止，市场无法看到招行统一金融平台的优势在哪里，业内也没有一家综合金融平台证明了一加一是大于二的，相反，把证券和保险拉扯进来倒有可能降低市场对招行商业银行业务的评价，与其这样，还不如把几家分开独立上市更好；三，如果不抓紧时机上市，将不良资产一并剥离，不良资产越积越多，日后难以消化，原来招行所取得的成绩，比如资本充足率等各项还算良好的财务指标都不能得到巩固。
此前，秦晓并未就此与马蔚华沟通过，马蔚华见到秦晓此番表态，自然大感惊诧，表示不能接受，不过中金公司却立即表示赞同。后来，这场会议被称之为招行上市中具有转折意义的“遵义会议”。
马蔚华想不通，私下去找秦晓。秦晓和马蔚华谈了很长时间，谈了很多次。“你们有一种‘新江南’情结!”秦晓半开玩笑地对招商银行管理层提出批评时，马蔚华等人也笑了。也许是秦晓的下一句话最终说服了马蔚华们：“招商局现在把‘新江南’买走，再和你签一个回购协议，什么时候政策允许了，董事会认为可以搞了，你再买回来。” 制定好整体战略后，作为招商银行董事长，秦晓又去说服那些不愿意承担剥离不良资产代价的老股东。有股东一要求分当年的利润，二又希望招行能够上市。秦晓明确告诉他：“你的立场是不能两全的。招行要想上市，老股东必须要付短期代价。”为此，招行上市前剥离60亿元不良资产，2002年4月顺利上市后，换来了109亿元的发展资金。
招商局虽然很有兴趣走中信统一金融平台之路，但在保险、保险经纪、基金管理等诸方面的投资规模都比较小、比较分散。例如，招商局早在1988年就参股创立了平安保险，但仅以14.37%的股份比例占据第二大股东的地位。在发现向第一大股东深圳市投资管理公司购买股份成本太高以后，就坚决将所有股份卖出，虽然平安保险也即将推出上市计划。
平安保险是招商局在保险业创出的一个品牌。但是，秦晓认为：“我们能主导它，它就是我们的主营，我们不能主导它，它就不是我们的主营。话语权不够大，是我们做出卖平安股权决策的依据。”
目前,招商局正在选择美国的保险公司来合作，在保险业重新打造一个核心品牌。秦晓特意补充道：“这将是我们能主导的。”
而对另一家优秀企业集装箱制造商中集集团，虽然并不在招商局的核心产业中，和平安保险一样，也属于招商局的“投资性业务”，但是秦晓明确表示，招商局会继续维持在中集的大股东地位。这其中一个重要原因就是招商局仍在中集占有27%的股份，在中集有相当的话语权。比如中集提出想收购造船厂进入造船业务，招商局否决了这一战略方向，却支持他们优先发展半挂车。
□ 绩效标杆
漳州会议过后，招商局整个集团只保留两个层级，一个总部，一个子公司，从前处于两者中间的层次，比如运输集团、科技集团都被撤销。船运、科技、工业等被排斥在核心产业之外，它们或者在招商局历史上有不可忽略的地位、或者至今还在向集团贡献着相当数量的利润。
秦晓清楚子公司的小利益必然会与集团公司的整体利益冲突：“谁都愿意当核心产业。每个局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范围里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立。”
招商局在北京有家交通进出口公司(简称“交进”)，它的一个重要业务是做造船业务的代理。交进在这个行当经营时间比较长、人才比较专业、客户信誉也不错，每年都有几千万的利润，但是总部在判断这项业务的时候觉得它的风险太大，因为每造一条船它都要作担保，担保总额度最高的时候接近十亿元人民币。秦晓去和财务部谈完后结论认为，这不是招商局的主营业务，不应该为此冒这么大的财务风险，一旦哪个单子失手，就会危及整个公司。为此，总部调整了交进的绩效指标，保持一定的市场份额，但最重要的是，两年之内要把公司的担保总额逐年下降到三四亿元人民币的量。但这个要求遭到交进管理层的抱怨，说如果取消担保，就不能做大船的规模，就会失去市场、失去客户。但招商局总部既已下决心要压这个担保，而且把此项内容纳入对经营者的考核，也就拒绝了交进管理层的讨价还价。
“其实两年之后他们的业务还在增长，还开辟了一些新的业务，像投标业务，但是财务风险降下来了。如果当初光听他给你讲出的很多道理，你就下不了决心。其实每项决策都是有利有弊的，你必须给出(总部)自己的判断，而且通过你的协调功能，使它完成这个转换。”秦晓说。
招商银行上市以后，招商局也制定了对招行的新战略与绩效指标：规模、质量、效益、结构要协调发展。秦晓说：“单从效益来看，招行发展也不错，前年税后利润13亿，去年税后利润18亿，增长不少吧？但是规模增长得更快，前年是2800亿，去年是3800亿，那么这些新增长的规模带来的效益哪里去了？你不能老是靠存贷差，你的中间业务还要发展起来。”上述要求业已列入招行董事会对以马蔚华为首的经营层的考核指标中。招行确实在中间业务开始有所作为，继2002年11月取得证券投资基金托管业务资格后，2003年2月28日，招行又获受托投资管理业务资格，招行的每个网点都开始推广“理财中心”。
□ 财务监控
2001年6月，招商局又在深圳开了一个年中工作会议，对改善集团财务状况改善作了一个三年、五年规划，并建立起集团的财务监控模型。
为什么需要这样一个模型？因为总部需要通过它来动态监控产业整合、结构调整带来的一系列变化，从而为进一步决策提供依据。子公司年度的预算和经营计划实际上是由产业战略和财务监控两条线索去推进。
“我们现在的资本回报率还比较低，低的原因是什么？是因为所处的产业回报都不好呢还是回报差的产业把回报好的产业拉下去了？或者是因为我的不良资产太多？我的债务过重要多付利息？我的投资太多？——影响财务状况的因素很多，我们要把这些原因慢慢地找出来。每做一项决策时都要回到财务模型上去看，看看有没有利于改善这个模型。”
不过在财务监控模型和决策之间，并不是单一的因果链关系。总部把握的是一个动态和平衡的管理过程。
最开始业务重组时，轮船运输业、远洋运输业并没有被列入主营业务，因为总部最初论证认为，这个产业投资太大、目前供大于求、而且在这上面也竞争不过中远。招商局内很多人想不通，秦晓称之为招商局“船运情结”(但凡被秦晓称作“情结”的，在他眼中即是非理性产物)。但是形势又发生了变化，中国进口原油每年成倍增长，并且国家要求招商局做液化天然气的运输，25年的合同，提供12%的回报担保，要求招商局自己造船自己运输。“这是一个很好的融资项目!”总部又开始重新论证，决定把航运业纳回主营业务里来，而首当其冲的工作就是要造液化天然气船、造油轮，造一条液化天然气船是1.6亿美元，造两条油轮也是1.3亿美元。“本来债务下来了，但回到财务模型上一看，债务又要上去，”秦晓说，“那我就要作一个判断，敢不敢冒这个风险，是希望得到想象中几年后的高回报呢，还是不去搞新的投资，一直把债务压下去？”
这是对轻重资产的衡量，总部的商业智慧和专业素养这时显然受到强烈考验。秦晓对此的看法是：“每一项决策都有风险，都要做各种平衡，总部要依托专业人士来做基本的判断和评价。你的耳朵要随时听着、眼睛要随时亮着、脑子要随时转着，你就会保持一个良好的状态。好在行业也不太多，行业太多就跟不过来。”
招商局集团加强总部的“战略控制型”结构还会维持多久？秦晓回答道：“并不是永远这么走。当你觉得市场配置资源比组织配置资源更便宜、更有效，你就采用前者，这两者是相互依存的。如果招商局集团有一天壮大发展成为一家控股公司，那么整个战略就是由各个子公司来制定，我们就不去指导人家战略，而从财务上来控制了。”
当然，财务控制型的成功是建立于完善的市场机制上的。李嘉诚财团就是成功案例，但李嘉诚对他庞大商业帝国的掌控之细，即使总经理霍建宁打高尔夫时李嘉诚也不放过，仍然打电话给霍过问业务细节。
现在，秦晓要仔细研究每个一级公司的月报。他关注的财务数字在每个时期都不一样。起初一段时期，他会特别细看现金流量，之后，他关注几大产业里的收购和出售资产情况，包括对港口的收购、对平安保险的出售，现在，他最关心的指标，是经营利润。
两年下来，招商局内部的整合重组基本宣告完成，财务状况也获极大改善。“但是最终，企业里静悄悄的革命、无止境的追求、永恒的主题还是要把经营利润拿起来。这才是体现企业竞争力的重要指标。”秦晓说。
资料来源：根据《IT经理世界》2002年10月8日曹建伟文章及《中国企业家》2003年3月《秦晓削藩》一文改写。
招商局通过强化总部控制与绩效管理功能的变革，对华立与其他公司的启发意义在于，它并未将控制力放在各子公司的董事会层面，让市场治理机制来调整，而是强化总部的战略控制能力，这与斯隆的变革思路是一致的。
在SARS过后，温家宝总理在香港发表讲话指出，SARS的冲击也使我们看到，一个国家跟一个人一样，应该是协调发展的。过去我们城乡发展不协调，经济与社会保障发展不协调，我把它形容成一条腿长，一条腿短。一个人一条腿长一条腿短，肯定站不住、站不稳，一个国家一条腿长一条腿短，也站不住、站不稳，所以统筹兼顾、协调发展是一条非常重要的指导思想。
总理一席话非常精确地指出了社会结构中协调发展的重要性。某一方面的不协调，不只是使得政治系统这个大木桶中的某一块木板变短了，更是使得支撑国家健康的一些腿变短了。正如老子所言，“治大国，若烹小鲜。以道莅天下。”同样，在标杆管理中，从系统治理这一“大道”出发，制定了大的、基本的规章制度与控制体系，使组织或企业走上一个正确的、基本的运行轨道，就可以“以不变应万变”，这样，左脚鞋才不会与右脚鞋闹别扭。
时间流逝，但伟大的组织者创造的治理结构永存，就像金字塔一样成为后人的标杆。