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二七

　　即使如此，本田的梦想，也够宏大的了。请美国的一家大代理店替他销售7500辆，正要送货，发现对方虽曾一度答应，但情况可疑。

　　后来查明，原来本田说的是月额，而美国方面说的却是年额。美方拒绝说：

　　“美国再怎么大，每月销7500辆也太岂有此理了。”

　　被汽车所排挤，在美国摩托车销路下降，摩托车正在被视为“乱跑乱撞族”的乘用之物。

　　对此，本田以“超级·卡布号”为中心，无论如何也想推销出去试试，把川岛喜八郎等三个人派出去了。然而第一个月仅仅卖了8辆。经过3个月，好容易卖出了50辆。前途是多难的。

　　7.53岁（昭和三十五年）

　　已经五十好几岁了，本田已经进入了培养接替自己的技术人员的时期。

　　为此，根据藤泽的建议，在这一年使研究部门独立，成立了“本田技术研究所”。它不受公司的组织制度的约束，是一座专门为了研究、开发的人们而建立的“城堡”。研究费为本田销售额的2.5％。

　　最高领导人为社长本田一个人。研究员虽然有资格制度，但都是平列的，没有上下级关系（镇尺型的组织）。

　　由研究员自己申报研究项目（自我申报主义），由一个人牵头编成小组，由他全面负责（一件一人主义）。

　　向着同一个或相似的课题，若干个小组之间，各自自由研究、自由竞争（并行异质竞争主义）。

　　随着这种竞争的进行，一面进行比较对照，研究就会遭到收敛（收敛主义）。

　　然后，将研究成果，由老手们组成的审评会进行评价，转向商品开发。

　　这一年，本田坦率地写了个东西，其中，关于研究所，是这样写的：

　　“所谓生产厂家，不是像夜市的商人那样，在这儿卖完就完事的生意。如果你想长久地把生意做下去，当然你必须考虑用金钱所买不到的每天都要上一个新的台阶才行。我们公司之所以成立技术研究所，也就是为了这个。300个人，每个月使用3000万元到5000万元的钱，光我们本公司就能够办展览会，在展览会上展出我们生产的各种各样的试产车。正因为如此，我们才感到自豪。我认为，你只要是看一看我们的车，就会一目了然，我们是不是仿造了人家的车子，照着别人的做。买现成的，也许轻松得多，但这样一来，就没有自己的明天了。”

　　开发再开发，改善再改善，把它们作为一项工程固定下来。

　　当然啰，所属工厂和承包配件厂，也对此采取能够顺应的态势。也可以说能够顺应，就是一个好的工厂的标志。

　　“有一种牢骚说本田的设计变更太多，但请不要忘记，越是使承包厂和销售店应付不了的，能够不断变更的工厂，才越是好的工厂。能够飞快地发现自己的缺点，并尽快地改变这种状况，如果不是工厂的指挥系统以及在一切方面的管理都相当通畅，是办不到的。等到在哪儿也卖不出去以后，才去考虑产品更新，那就会倒大霉。到那时就会矛盾重重，进退两难。所以，我决定总是在能够卖出去的时候，就实行产品更新。

　　只有在这时，产品更新才能作为有效的刺激剂，成为销售额更高的保障。

　　我的秘诀不是‘不惜爱情’，而是‘不惜产品更新’。这一秘诀，适用于一切。”

　　培养年轻人，信任年轻人，这一年，在铃鹿创办新工厂时也是如此，本田只是选定了厂址。

　　后来的事，他只是发出了一道指令说：“以全体社员的智慧，在铃鹿建设起一座模范工厂来。”建筑问题、技术问题、献计献策、集思广益……近100亿元的工厂建设大事，全都交给年轻人了。

　　8.54岁（昭和三十六年）

　　到了这样的年纪，本田重新被人称呼为“战后虚无颓废派”起来。

　　“超级·卡布号”的库存积压，他若无其事地下令工厂在3月初的5天内停产。

　　这年冬天由于连续下大雪，加之铃鹿工厂的开机，“超级·卡布号”

　　又增加了产量，使得销售跟不上了。

　　本田断然地下令说：

　　“生产过剩了，调整是理所当然的。”

　　他不拘于面子。如果说为此而被称为“颓废派”，那就是他的光荣。

　　不能像旧日本军那样，把退却叫做“转进”，来遮遮掩掩。退却就干净利落地说退却。
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