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五二

　　因此，我传话给那位来询问的专栏作家，我乐意同他在任何时候像同其他记者一样，在同样公开的基础上交谈，但是我对被人作为未说明身份的“高级提供消息人士”不感兴趣。因为我认为，所有谈有关白宫政策的会见和谈话都是机密的，不是为写作和销售“了解内幕者”的书籍提供材料。

　　这又直接涉及到第三条准则，我称之为斯托克曼准则：进行任何采访谈话都要作记录，即使是与朋友作采访谈话，特别是你要把他们继续作为朋友的话。这样，一旦以后你看到或听到你的话在报刊上被人引用，你就不大会感到惊讶。与此有关的实例是戴维·斯托克曼和记者比尔·格赖德。

　　1981年年底的一个早晨，一个可怜的身穿一套深蓝色西服的熟人来我的办公室，征求我的意见。他就是管理和预算局局长斯托克曼。他告诉我12月那期的《大西洋月刊》刊登了一篇文章，题为《戴维·斯托克曼的教育》。该文是格赖德根据他同戴维的谈话写的。文章极为详细地叙述了政府内部关于预算辩论的情况，并将管理和预算局局长斯托克曼描绘成是一个醒悟了的“反里根者”，他对总统的财政计划不再有信心。

　　由于斯托克曼是该计划的设计者之一，格赖德的文章对国会山上民主党批评总统的人有利。戴维看来有些心神错乱。他说，他不知道他的话会这样被引用。

　　戴维·斯托克曼在摆弄数字方面是我在华盛顿见到过的最年轻有为的人之一。他对联邦预算那些最细小的细节都了如指掌，令人敬佩。总统对他完全信任。可以不夸张地说，他是削减政府预算和减少官僚主义浪费的行政计划的切削刀。除了总统本人以外，没有一位白宫发言人比管理和预算局局长更与“里根经济学”融为一体了。因此，格赖德的文章有可能使总统不仅在公共关系上而且在政治上处于尴尬处境。我心中想的问题是，像戴维·斯托克曼这样聪明的人怎么能陷人陷阱呢？

　　戴维告诉我，比尔·格赖德虽然是一位批评政府的人，但是是他的老朋友。他和格赖德不时在白宫旁拉斐特公园对面的哈伊—亚当斯饭店共进早餐，谈论戴维在管理和预算局的工作。这种会见本来是“不列入记录”的，可是戴维说，那位记者把这些谈话录了音。这显得有点天真了——想想把你“不列入记录”的谈话录进了毫不隐蔽的录音带中！但我让这件事不了了之了。我的想法是，任何人都该允许犯一次错误。

　　当戴维讲完了他的故事后，我建议他尽快去椭圆形办公室，同总统约上一个时间，告诉总统他刚才跟我讲的事。“承认你犯了错误，并道个款，”我建议他。“总统是一个讲公道的人，他很器重你。让他知道你感到很对不起，然后听其自然吧。”

　　这场斯托克曼一《大西洋月刊》胡闹的高潮是戴维与总统共进午餐，向他道了歉。由于罗纳德·里根的谅解，斯托克曼摆脱了困境。

　　四年以后，在戴维离开政府后，一本厚厚的书出版了。该书不仅重复了他告诉格赖德的事，还大大发展了，而且还详细地直接援引了他与总统午餐时的谈话。这次戴维不能再声称他被误解了或者认为他是作不列人记录的谈话了。他自己写了这本书。

　　最后一条准则是，一位副总统对总统除了应该忠心耿耿之外，还应该有最好的判断，不管他和总统对一个问题的看法是一致的还是不一致。

　　当然，这需要有一种像总统那样的人品才能允许副总统有不同意见，即使是私下。这种人品要强大得足以不去抵制或憎恨一个反面意见。这是领袖人物的一种力量，它来自内部，而不受狂言和威吓的影响。

　　我们最强的一位总统亚伯拉罕·林肯是位讲话温和的领袖，由于他的内心充满自信，故能把那些刚愎自用、暴躁个性的人吸收进他的内阁。林肯听取他人的意见，也常被误解为软弱。他爱好在内阁会议上和公开场合讲笑话，被批评他的人看为轻浮和注意力不集中。但是在关键时刻，总会出现一个有思想的林肯，一位指挥若定的领袖。

　　罗纳德·里根在历史上的地位不会由当代作家和历史学家来树立，而是要由21世纪的作家和历史学家来树立。然而，从80年代的领导这一角度来说，里根的记录是这样的一位总统的记录，他有决心，也有办法使国家朝着不同于过去20年所走过的方向前进。如果美国在70年代后半期患了一场像里根的前任所声称的“全国性病疾”的话，那么里根把这个病治愈了。说得更恰当一些，就是他以其无限的乐观和自信鼓舞公众恢复了对美国基本健康的信心，这个美国，当时对自己已经丧失了信心。

　　这种自信反映在里根的组阁上。过去这六年半，内阁开会期间坐在桌旁的都是一些意志坚强的人士。这些人也许会使一个软弱的总统感到威胁。这里只列举几个人：亚历山大·黑格，他想影响美国外交政策的方向，像亨利·基辛格在尼克松—福特年代那样；乔治·舒尔茨，一位在气质上与黑格不同的国务卿，但是在坚持己见上并无二致；国防部长卡普·温伯格，一个恩想敏锐、富有经验的行政管理者；财政部长唐·里甘，是位意志坚强，不在争论中后退的人；商务部长麦克·鲍德里奇，一位非政府部门的专家，有敏捷的头脑；而吉姆·贝克，他在总统的第二任期内使财政部变得足智多谋，就像他在总统第一任期内作为白宫办公厅主任时所表现的一样。

　　这些内阁人员过去和现在没有一个是“唯唯诺诺的人”。相反，里根“共同”管理作风鼓舞着大家在内阁会议上畅所欲言，因此总统可以听到各种各样的意见，然后把讨论引回到基本原则上来。

　　内阁会议为总统提供了唯一的真正机会来广泛了解行政部门的运转情况，与各部门保持联系。对许多内阁成员来说，这是他们在一个星期内直接与总统交流情况的唯一机会。我了解这一点，所以我认为副总统在这些会议上的作用是有限的。由于公开地直接接近椭圆形办公室，我有大量的机会可以对政府的政策和一些问题成功地提出意见。因此，不必占用内阁的时间，或使总统非得对其副总统提出的意见作“是”或“否”的决定。

　　最富有成果的会见是每个星期四我与总统的聚会，我们两人，没有工作人员随同，单独在一起进午餐。地点不是在与椭圆形办公室毗连的一间小办公室里，就是在南草坪的阳台上，如果天气许可的话。菜单很少变化。我们利用这一机会尽情品尝墨西哥的菜肴，第一道是未发酵的玉米薄饼加调味汁，然后是干奶酪汤或干辣椒，接着是果汁与牛奶制成的冰糕，除非当天晚上有重大的国宴。若是那样，我们就选吃白宫服务员端来的汤和水果。

　　没有正式的议事日程。有时，他问一下我正在做的一件特定的事，或者假如我的日程上即将要出国访问，我们就讨论一下他要我向外国东道主传递的口信。这些午餐都是很轻松的，谈话的内容很广泛，从国事到一般闲谈。靠得住的是，我一定会带着一则有时两则他听到的新笑话回到办公室去，他要我传给别人听。

　　华尔特·蒙代尔在我接替他当副总统时，曾给过我一些忠告。“不要承担任何方面的责任。”他告诫说。他这样说，是指不要承担涉及政府具体政策方面的长期任务。

　　在承担任何行政任务时的一般规则是：如果没有权威去顺利执行的话，就不要承担对某事的责任。副总统在任何行政方面的权威来自白宫，但有时界限很模糊。由于华盛顿是一个地盘意识很强的地方——没有比在权力中心或靠近该中心的地方更这样了——一位副总统如果被人认为是越界的人就可能与白宫工作人员或某个内阁成员走上冲突的道路。

　　一位副总统承担一项威胁到他人地盘的工作可能发生的一个最好（或最坏）的例子是纳尔逊·洛克菲勒在1974—1975年担任副总统职务时。由于洛克菲勒有担任纽约州州长的经验，因此他希望在制定福特政府国内政策方面起重要作用。但是他在负责白宫国内委员会时，很快就同白宫的工作人员发生了麻烦，尽管他是在福特总统授权的情况下工作的。洛克菲勒为福特政府制定的国内政策就是同白宫工作人员的那套合不到一起。我在担任中央情报局局长时，有一次曾在行政办公大楼拜访过洛克菲勒，他花了整整20分钟向我抱怨白宫的工作人员。“我同总统的关系不错，”他说，“但是那些该死的工作人员使我难办。”

　　洛克菲勒学到的东西是，在奥尔巴尼当第一号人物并未能使他当好华盛顿的第二号人物。他在地盘战中打了败仗。任何副总统只要逾越了这条无形的界线，那他势必会如此。

　　但是，假使有一条明确的权力和责任的界线，我觉得，在国内方面有些重要任务我是能够和应该执行的。如：

　　削减联邦条例。总统在其国内政策方面的第一个正式法令是任命我为削减条例特别任务小组的主席。和我一起工作的有管理和预算局的吉姆·米勒，还有我自己的工作助手博伊登·格雷。特别任务小组在制定政策和取消及修改了成千上百条不必要的联邦规则和条例以后，于1983年8月提出了一份报告。我作为主席能够实现我们198O年竞选时的一个主要许诺——减少官样文章和不让联邦政府骑在美国人民的头上。

　　南佛罗里达特别任务小组。1981年一个平民代表团来到华盛顿呼吁加强联邦在迈阿密禁止毒品贩运的活动。埃德·米斯（当时白宫的工作人员）和我会见了该代表团。由于这次会见，总统建立了一个特别任务小组来对付国际性毒品走私活动。我领导了这一小组和一年后建立的基础更广泛的全国边境禁止麻醉品系统。我的办公室主任丹·墨菲在与五角大楼、海岸防卫大队和民间机构协同努力制止非法毒品进入美国的工作中起了关键作用。
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