古今中外成功的领导者，都很重视“天时、地利、人和”。如果一把手想要以有效并负责的态度胜任领导职务，就必须从上级那里获得支持、信息、资源和帮助。因此，与上级建立及维持良好的关系是非常重要的，“和上之术”不失为一种特殊的管理艺术。
然而，在管理实践中，许多领导者忽视“和上”之术的重要性，不仅不能取得上级的信赖，且得不到下级的拥戴，给工作带来许多不利影响。上下级领导之间的关系是一种十分自然而又十分复杂的现象。从构成的方式与作用看，主要表现为隶属关系、依存关系和职能关系。
隶属关系是从上下级在领导体系中各自的位置特点来看。人类领导活动从一开始就孕育着上下级领导之间的关系，随着领导活动内容的日益丰富复杂，参与领导活动人的数量的日益增长和人的素质的改善，上下级之间的关系就愈加普遍而密切、复杂而重要了。而每个下级领导总是隶属于一定的上级，每个下级领导也总是有隶属于他的若干下级。这就是上下级领导之间自然而然形成的隶属关系。
依存关系，表现为上下级领导之间相互依存、相互作用，下级领导要依靠上级的指导与支持，才能顺利地开展本层次的工作，完成任务；上级领导也要依靠下级的支持与配合，才能统筹协调全盘工作，实现领导目标。
职能关系，实质上是领导与被领导的关系。即下级必须服从上级，必须接受上级的命令指示、实现上级意图，这种不平等是领导活动规律的客观要求。
鉴于上下级领导之间特殊的定位，就要求下级领导者一定要处理好与上级的关系。因为下级是上级的执行者和被领导者，他们经常与上级发生工作等方面的关系。如果处理不好二者的关系，会给自身带来以下不利影响。
首先，不利于取得上级的信赖，赢得下级的拥戴。在整个管理机构中，上级处于核心位置，其对下级的信任程度和支持与否，既取决于下级的素质和工作表现，也取决于彼此的交往和关系。如果下级不能够处理好与上级的关系，不仅不能留下好印象、失去对你的信赖，而且会失去更多的支持、指导和帮助。在一般情况下，上级信赖和支持的领导者，往往更具权威性、号召力和影响力，能够赢得下级更多的拥戴和追随。反之，则相反。
其次，不利于创造良好的工作环境，实现自己的抱负。良好的工作环境既是人们的共同追求和普遍愿望，也是领导者顺利工作和成功发展的重要因素。实践证明，在同等情况下，处理好了与上级的关系，上级领导会在精神和物质方面给予更多的鼓励、指导和帮助。再加上个人主观意愿的努力，其成绩、能力、才华就容易被上级所发现、得到上级的肯定，从而更快更好地迈向成功，否则，会适得其反。
最后，不利于保持正常心态，有害于身心健康。在现实生活中，有的人由于善于处理与上级的关系，从上级那里得到了“尊重”和“自我实现”，心理状态比较健康；而有的人则不能获得精神满足和需求，出现心理变态，不仅影响自身的工作和发展，同时对身心健康带来负效应。
因此，领导者要想取得事业的成功，就应与上级处理好关系，因为上级的信赖和支持是做好工作的前提。掌握“和上”之术，在“天时、地利、人和”中求得最佳业绩。
1．理解上司的意图
正确理解领导意图，是下级卓有成效地开展工作的前提条件之一。由于领导交待意图的时机、地点、场合和方式方法不同，下级要正确理解领导意图并非易事，为此需要把握以下几点：
（1）要彻底领会和理解上司所实行的方针、措施。当你被任命为某一部门的领导时，就必须搞清楚你面临的问题、任务及采取的对策，是否依照上司的意图来决定和执行，这就要求将自己当做上司，站在上司的立场考虑问题，即进行换位思考。这是正确理解领导意图的基本方法之一。因为立足点不同，对事物的看法和结论也往往不同。下级总习惯于站在被领导者的角度看问题，视角受限制，往往对领导的意图理解发生偏差，而有意识地进行换位思考和领导站在同一角度观察思考问题，就易把握领导意图。
（2）理解上司的工作方法、特点，方能与之密切配合。每位上司由于个体的差异性，工作方法、风格也千差万别，有的喜欢口头汇报，有的偏重书面材料，有的办事干脆利落、雷厉风行，有的喜欢稳扎稳打、比较慎重。因此，作为部下应正确把握和理解上司的工作特征，与之配合、适应，方能协调好上下级关系。
（3）理解上司的难处。上级领导确实有很大的权力和自主的余地，但是，应该了解，他们也有自己的难处。比如上司也有上司的上司，处于中间位置的上司，难免会有不如意、不顺心的时候：工作出现失误、下级消极怠工、彼此内耗丛生等各种管理行为的矛盾。作为下级就应理解其难处，做到心中有数体谅领导，不能一味抱怨或不满。
（4）理解上司的期望。了解上级的期望也是下级的责任，所谓上司得意的部下应该是能够很好地了解上司的要求和期望、创造出出色成绩的部下。下级不仅要了解上级的一般期望，（比如希望知道何种问题，何时知道等），还要了解上级的特殊期望，（如某个特定项目何时完成，上级需要何种信息等）。下级可以定期拟制详细的工作报告，呈请上级审核，然后再详细讨论细节问题。讨论之中，上级的许多期望就会显露出来，从而可以找准目标、思路去努力工作获得上司的信任和赏识。
2．尊重上级
作为下属，最重要的一条原则就是应该尊重上级，努力获取上级的信赖和理解，这是避免上级产生“心理屏障”，有效协调上下级关系，使上级“愿意”积极帮助和支持下属工作的重要前提。
下属之所以应该尊重上级，是因为上级是接受组织上的委派、拥有一定的权力、并代表组织行使这种权力的人。因此，尊重上级，并不仅仅意味着尊重某个个人，而是意味着对组织上做出的人事委任的尊重、对党和国家制定的组织原则的尊重以及对整个管理“机器”的尊重。只要组织上对某个上级领导的委任的合法性存在一天，只要上级领导仍在代表组织行使着领导权，作为下属，就应该继续保持对上级的这种尊重。
作为下属，尊重上级决不仅仅是一种态度上的表示，更主要的是应该体现在下属的思维方式、行为方式和心理活动上。这种尊重不仅让上级“看”出来，更应该让上级从内心“感觉”出来。这种感觉体现在：
（1）使上级感觉到，下属在指导思想和大方向上和上级完全一致，都是出于公心，为了把党和国家托付的工作做得更好。
（2）使上级感觉到，下属在思维方式上，能够开拓进取、勇于创新，既立足于微观位置，考虑本职工作，又站在宏观角度，替上级领导出主意、想办法。这种积极、多维的思维方式，促使下属想方设法做好他分管的那一部分局部工作，归根到底，正是为了对上级分管的整体工作，给予最有力的支持。
（3）使上级感觉到，下属在行为方式上，能够积极出谋划策、畅所欲言，甚至大胆提出不同意见，并不是为了“出风头”，企图超过自己，而是为了维护自己的威信，真诚地助自己一臂之力。
（4）使上级感觉到，下属在心理活动上，对自己布置的每一件工作，做出的每一项决策，都在认真贯彻执行；至于某些修正意见，也是经过深思熟虑之后提出来的，即在心理活动中表现出来的尊重上级是无可挑剔的。
但是尊重并不等于崇拜。值得尊重的上级，只需具有合法的强制权、法定权、奖励权，以及一定的资历、学历和职位就够了。而值得崇拜、钦佩的上级，则需要具有突出的专长权和个人影响权，即统驭权，它是由领导个人的品质和才能决定的。因此，在一定程度上，“尊重”可以通过对下属的教育来“培养”，而“崇拜”“钦佩”需要靠上级自己创造条件来“获取”。
3．“批评”上级讲求技巧
人非圣贤，孰能无过。同样，上级领导者是人不是神，由于领导活动的复杂性，上级领导者也有说错话、办错事的时候。作为下级领导者，本着对事业认真负责的态度，对上级的缺点、错误提出批评并帮其改正也是应该的。但既要达到治病救人又不伤害上下级之间的感情，就需要讲求批评的技巧，即注意批评的时间、地点、方式、方法，否则，将会适得其反。
（1）确定批评的时间。在工作中与上级发生冲突、产生分歧，可以进行辩论，但如果上级怕失面子、情绪比较激动、心情欠佳的时候，就需要自己委屈、忍耐一下，等到他情绪稳定、头脑冷静、心情舒畅时，在平和的气氛中阐述自己的意见，以取得沟通。
（2）选择批评的场合。选择一个适当的场合，对上级领导来讲非常重要。首先，应当选择非正式的场合，即私下的场合，如：餐桌上、路途上、家庭聚会上等，因为在此场合提出意见，“批评”上级比较随便，领导的回旋余地较大，容易采取“有则改之，无则加勉”的态度，较容易接受。其次，要使谈话的气氛尽量轻松一些。因为严肃的气氛易使被批评的领导产生戒备心理，对提出的批评意见产生反感，抑或生气。那么，选择或制造一个轻松和谐的“软”环境，就可扫除这一心理障碍。
（3）讲求批评的方式。一方面，尽量以个人、朋友、晚辈的身份提出意见，让上级感到下级是真心诚意地帮助他，并无其他目的的；另一方面，用间接、委婉的语气阐述自己的看法，而不是采用过激、直接甚至严厉的语气。因为过分的指责会激化矛盾，使上级失掉面子，伤其自尊，严重者会引起打击报复。
4．调动上级的积极性
作为下属，应该准确知道上级的长处和短处，以及他的工作方式和生活习惯，尽量扬其所长、避其所短，使上级不仅“愿意”，而且“能够”有效地支持下属的工作，即调动起上级的积极性。
知道上级的“底细”并不难。根据他的履历和学历，就能大致摸清他的知识结构和学识水平，知道他的长处和短处；从有关资料和曾经与其共过事的人的交谈中，就能知道他的工作方式和生活习惯。然后通过自己与上级的直接接触，就能掌握上级的主要特点。
为了有效地调动上级的积极性，努力提高工作效率，精明的下属应注意抓好以下几个环节：
（1）根据上级的不同特长，主动寻求有效的支持。通常情况下，上级最擅长最熟悉的领域，往往是他知识比较丰富、兴趣比较浓厚，也是最能给下属以“有效支持”的工作范围。一个精明的下属，往往能敏锐地看准并充分利用上级的特长，知道上级能做些什么、可能提供哪些支持和帮助，并据此适时适度地向上级提出给予支持的请求。
（2）区别上级的长处和短处，灵活掌握汇报的方式，从而寻求尽可能多的支持和帮助。对于不能随意选择的固定上级，“主动”寻求支持比较困难。在此情况下，最好的办法，还是针对其特长，采取不同汇报方式，寻求最大的支持。譬如：对于上级精通的业务范围，汇报时简明扼要，少解释多提示；对于上级不懂的业务范围，汇报时要详尽透彻，解释要耐心，并陈明利弊得失。
（3）尽可能适应上级的生活习惯和工作方式。精明的下属必须首先善于适应上级的作息习惯，因为它是上级在长期的组织管理活动中形成的。在上级精力最集中、情绪最饱满、工作效率最高的时候，将最重要的工作计划和意见书提交上去，这样往往能获得最满意的工作效果。然后，适应上级的沟通习惯。调动上级的积极性，必须经常沟通情况，使上级充分了解下属的工作进展和思想意图。另外，还有交谈习惯。在与上级的接触中，交谈是增进上下级之间的了解，获得上级的同情和支持的最直接手段。
5．赢得上级的支持
作为下属，应当运用有效的方式方法，使上级了解你的工作的重要性和可行性，从而使上级理解你的战略意图，愿意帮助你，赢得支持。
常用的方法有以下几种：
（1）反复强调法。作为上级，一方面，由于他处于宏观和整体的领导地位考虑问题，总的来讲，要更全面更周到一些，这是其长处；另一方面，由于重任在肩、公务缠身，涉及具体工作时，往往由于精力分散、时间仓促，总不如下属能够更清醒更深入地进行了解分析，这是其劣势所在。
作为下属，在许多情况下，他能够集中精力和时间对某项工作进行专心研究，但由于身处微观和局部的负责地位，考虑问题不如上级高瞻远瞩。既然上下级之间各有所长、各有所短，为了获得上级的有效支持，下属对上级对某些持“半信半疑”态度的工作，应采用反复强调法。
（2）侧面疏通法。此法通常是在向上级正面请示无效的情况下，采取的一种辅助办法和补救办法。有时，由于下属的身份和影响力，还不足以使上级改变态度，甚至说多了反而会将事情弄僵，这时候，精明的下属就不应该一味地“正面强攻”，而应改用侧面疏通法，巧妙地使上级在不失体面的情况下，转而采纳你的意见、支持你的工作。
（3）实绩启示法。上级对客观事物的认识总要有一个逐步深化的过程。有时，当某一项工作尚未搞起来时，上级对其重要性和可能性的理解总是比较浮浅的。任你磨破嘴皮、说干嗓子，他获取的仍然是一些模糊抽象的概念。此时，理智的下属不应该再搞无效的说服，而应及时采用成绩启示法，使上级在实绩面前得到启示，从而转变为支持你的工作。
向上级展示实绩的方法也是多种多样。例如：下属可以在职权允许的范围内，先搞小型试验，待取得预期成绩以后，请上级来现场观摩；也可选择别的搞得较好的示范地区，请上级参观等等，通过实绩启迪，有时往往能收到事半功倍的效果。
（4）形势催逼法。在某种情况下，精明的下属，也可对举棋不定、行动迟缓的上级，施加一定的精神压力，使他在形势面前，感到再不支持下属的工作，就有失职和落后的危险，从而“催逼”他改变态度，积极支持和帮助下属开展工作。
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