执行是一个比较“硬性化”的过程。由于这个过程不像做文章那样可以一目了然，由于它需要行动去实施，因而就显得比较琐碎、具体，涉及的环节较多，时间也较长，执行应该属于非常微观的管理范畴。在执行过程中出现的薄弱问题也就不像其他管理问题那么明显，因而经常会被管理者乃至执行者忽视。但是，团队运行管理战略的决定因素不是战略本身，而是其执行程度，因为再高明的战略也不可能在没有执行的前提下自动得以实现，因此，忽视执行过程当中出现的问题往往导致其成为团队管理中无形的“软肋”，并使得团队“一号”与“二号”制定的宏图大略也只游离于形式与空谈。
形成执行“软肋”的原因是多方面的。归纳起来，最有代表性的大致可列以下八种：
1.因受干扰而失真 在于团队内部的科层制管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过程。而信息在多级传递过程中很可能会受噪声的干扰而造成失真，特别是一些大型的团队，内部结构比较多，程序也多，从上到下的信息传递自然要经过多层环节，受干扰的机率越大，失真的可能性也就越大。
2.可行性不精确 一个方案从策划到实现可能要经过“边尝试边论证”的多个阶段。而每个阶段对整个方案都是散件，但对执行者来说都是完整的行动。在方案计划不精准，现实性、可操作性可能出现中途变化的情况下，对执行问题、意外估计不足或缺少不同情境下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，反复核实，由此延缓了落实的进度。
3.执行的责任人不明确 团队内部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到人，以致团队高层的意图在层层下达、贯彻执行时，就会出现相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责。这种问题一直是困扰团队“一号”的老问题，但是因其根子较深，涉及到部门冲突乃至利益划分等问题，也不容易被公开提出来。最后吃亏的还是团队最高领导层。
4.理解力出现偏差 在于团队中坚层的误读。传达高层思路的过程，本质上也是对信息进行解码再传递的过程。因而，倘若中坚层领会有偏差，或“一种方案，不同理解”，以讹传讹，也会出现“南辕北辙”的结果。
5.缺乏应有的协调机制团队本身实力不济，高层领导雄心勃勃，但由于资本或人力接不上，内部流程不顺，正规化程度不高，导致上级布置的工作很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终办成。
6.过分迷信目标管理 高层管理者以为靠业绩和奖惩可以主宰一切，然而下属却往往是属于“扶不起的阿斗”，缺少执行的技巧和能力。团队高层以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的管理哲学来指导工作，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。
7.制度不健全 团队内部作风涣散，出工不出力者比比皆是。工作机制不健全，导致干与不干、真干与实干、假干与虚干、干好与干坏等缺乏相应的奖惩作激励，由此使得执行文化得不到建立和弘扬，而官僚之风、阳奉阴违等劣德却大行其道。
8.认识不统一 团队内部员工素质参差不齐，对上级下达的任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在执行过程中缺乏主心骨，大家各行其是，甚至扯皮，很难形成合力，草草下令草草执行，自然难以收到团队高层所预期的目的。