第5章 事必躬亲不如“置身事外”（5）
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
这句话不仅是幽默。他的助理副参谋长威廉•麦克凯少将在访谈中提到了斯帕茨将军在决策中下放权力的政策。他提供了一个有关斯帕茨将军的故事，这个故事很有意义，从中我们可以感受到为什么他是如此成功的一位领导：
当时斯帕茨将军是参谋长，万登伯格是副参谋长，我是助理副参谋长。那时我已经相当了解斯帕茨将军。一个星期六的上午，万登伯格不在，我手里有份3页长的文件需要参谋长签字，或我认为需要参谋长签字。因此11点整我拿着文件到斯帕茨将军的办公室，对他说：“长官，这份文件需要参谋长签字。”当时我是少将军衔。斯帕茨将军抬起头望着我，说：“你不是刚晋升军衔吗？”
我说：“是的，长官。”
“谁提拔了你？”
“是你，长官。”
“你认为我到底凭什么提拔你？”
“长官，我不知道。”
“好吧，我来告诉你。我提拔你就是为了让你在这样的文件上签字。这些文件是不是意味着明天早上就要打仗了？”
“不是，长官。”
“那么你来签字。如果你犯了错误，我会原谅你一次。如果再犯，你就会被解除职务。另外，我有事急着要走，11点零5分我要见几个朋友，我得走了。你来签字。”
回到办公室，我坐下来仔仔细细把这些文件从头到尾读了3遍，然后才签上字。这是我在这件事上的最后一个心得，如果斯帕茨将军对谁有信心，那么他就会遵循世界上最简单的领导原则，给下属权力，大声说出自己对他们的信任，让他们把事办好。
这种领导风格可能会对一个领导者应有的声誉带来不良影响，斯帕茨将军就遇到这种情况。李梅将军评论说：“依我看，斯帕茨很懒。我一直怀疑斯帕茨所取得的成功都是他手下的人干出来的。不过，让周围的人为他工作，这也证明斯帕茨是个好领导。”斯帕茨将军常常自我标榜是个懒人，总是指使别人工作。斯帕茨将军确立目标，然后说：“这就是我们要做的，我不用亲自去做这些事。”
有一次，斯帕茨将军对罗伯特•伊顿准将说：“我的成功取决于两点：向下级交待任务，却不告诉他们怎样完成任务，他们应该知道怎样把事干好。”
哈罗德•巴特朗准将评论说：“依我看来，我所接触过的高级军官里，斯帕茨将军最善于鼓励下级指挥官的自信。他相信部属。”
“二战时期，地中海战区的指挥官精神崩溃了，需要马上撤换。斯帕茨将军选择我接替这个职务……他把我叫到一边，对我说，‘巴特朗，邓肯病了，马上要回国，你去接替他。这是地中海战区最艰难的指挥岗位，邓肯受不了了，我希望你能坚持住。你想怎么干就怎么干，想去哪儿就去哪儿。只要你愿意，你随时可以离开司令部。不过，如果你离开办公室的时间超过三四天，要让我知道。’
“在一年多的战斗里，斯帕茨将军只来看过我一次，且这次视察更多是礼节性的。临走前斯帕茨将军对我说：‘我知道你觉得很奇怪我没问起你这里的情况怎么样。在动身前我已看了你们战区的报告。在我来看某个指挥官的时候，我只对一件事感兴趣——他的精神状态如何。’我想斯帕茨将军来这儿视察是想看看我是不是要崩溃了。”
然而，在战争的关键时刻，斯帕茨将军与部属保持着接触。罗伯特•威廉少将回忆到：
1944年10月13日夜，我指挥的第1空军师准备对德国北部的阿克莱姆飞机制造厂进行大规模轰炸。10月14日凌晨3点，我在司令部里检查基地周围的天气情况。当时大雾弥漫，能见度几乎为零。一位作战参谋走进来告诉我说，斯帕茨将军的电话打到保密室找我。
我拿起电话，斯帕茨将军对我说：“鲍伯，你那儿的情况怎么样？”我回答说糟透了，连出租车都看不到。他接着说道：“这是几个月来我们获得的第一个有利于轰炸的天气。我不知道我们什么时候才能再碰到这样好的天气。”当然，我清楚这个情况。但斯帕茨将军继续说道：“不过，如果雾太大，飞机无法起飞，我们也没办法。这件事你看着办。”
我对斯帕茨将军说，我会让我们师的飞机全部起飞，用在起飞中没坠毁的飞机轰炸阿克莱姆。我们的飞行员干得非常漂亮，几百架B17型轰炸机成功地升空，没有一个发生致命的事故。对阿克莱姆的这次轰炸行动非常成功。我提起这件事，是因为我觉得斯帕茨将军处理这个局面的方式是优秀领导的经典范例。如果他命令我一定要坚持行动计划，我可能会想方设法辩解说没法完成任务。然而，如果他让我做决定，除了坚持行动计划，我还能干什么呢？