为优秀人才提供挑战也可能意味着要将他们放置在他们自身能力以外的职位上，为了获取成功，他们必须不断地学习新的知识，这对于公司来说可谓是受益良多。
约翰•马斯同样是在道富环球管理公司供职，他讲述了这样一个故事：故事的主人公向公司要求一次挑战的机会，最后这个人为这家公司带来了一个创收颇丰的项目。“我们这里有一个家伙非常能干，我知道他很久以来都想换点新鲜的事情来做，因此我们任命他去接手一份他从来都没接触过的工作。没有人曾想过要让他去做那份工作，但是从与他交谈的过程中，我知道他对目前这份工作已经没有任何新鲜感了，所以我就建议让他从事一份完全不同的工作。
“新官上任三把火，他一上任就大刀阔斧地提出了许多改进措施，他对业务发展的视野很开阔。以前，这只不过是国外一项业务范围的附属部分，现在我估计一年半载之后，这个新业务将会逐渐发展壮大，最后为公司创造巨大的收入来源，而这一切都只是因为我们将这位优秀人才放置到那个职位上的结果。”
显而易见，这样一位人才，在为公司创造了巨大财富的同时，也为自己的能力增加了一份说服力。同时也不可否认，这样的一位人才，到哪里都可称得上是优秀而免费的。在商业竞争已进入白热化的今天，一个对“优秀”不能保级的人才，将有被淘汰的可能；而一个不能留住优秀人才的公司，同样面临着被洗牌出局的可能。
我们可以得出这样的结论：如果你能在运作上有明智的做法，优秀人才就是免费的，管理层对这个概念认同的同时，还要对这其中的很多误区有一个认知。下面，我们从不同的角度来分析一下在用人观念上很容易出现的几个误区。
认识上的误区
一个公司保持正常的人员流动是合适的，但是频繁地出现核心员工跳槽的事情，就说明公司本身出现了问题。这其中，肯定存在某些不科学的管理制度和对人才科学的管理方法，导致了在认识上走向误区：
误区1：达到公司认可的绩效标准就是优秀人才了
许多人事管理者对优秀人才的理解往往从一开始就错了。他们认为每个留在公司的员工都符合公司标准；或者说员工达标率达到了公司预定的目标，就是好人才。这种人才观念纯粹是一种以数量为中心的人才观。在市场经济条件下，公司要处处从竞争点出发，以使不同层次的人才有其可发挥和充分显示其竞争优势的空间。
误区2：人才的高质量就意味着高代价
管理层往往只看到事物的一个方面。人才首先是以不同层次为目标，来确定其产出绩效的。通过层次定位，让人才在不同的位置稳定下来，然后加强对人才能力的开发和激励，使得人才各个方面的能力得到胜出和体现。这样，当真正的优秀人才的绩效体现出来时，你就会发现，优秀人才在免费的同时，还为你的公司创造了最大的收益。所以，高质量的人才根本就不存在着高代价的说法。只有一种可能除外，那就是你为之付出高额代价的人根本就不是优秀的人才。
误区3：优秀员工的能力得不到发挥是其自身原因
有人事管理问题的公司经常会过分强调员工的自我整合能力不强，或者不能有效提高自身的素质，从而影响了他们个人水平的有效发挥。从现实角度上看，这完全就不是同一个概念。实际上，造成员工平庸的真正原因，往往是企业管理者顽固不化的受益均衡思想导致的不良结果。第一线的有发展潜力的员工不能得到他们应得的待遇，从而也就在无形之中打击了他们的积极性，目标逐渐走向消极，向多数中下层员工看齐。这从表面上看好像是全体员工有一个共同进步的假象，但事实上却是，使很多优秀的人才丧失了胜出的机会，从整体上看，公司在失去了竞争机制的同时，也是最大的受害者。
误区4：优秀人才流失是基层问题
优秀人才出现流失现象，公司往往会把责任推到基层人事管理部门，认为人事出现问题就是人事部门工作失误造成的，许多人事管理专家也有类似的看法。其实，人事部门的工作是尽量客观准确地测试及评估员工的工作是否符合公司制定的规定和标准。而制定薪资标准、研究奖励制度，打造竞争机制培养员工积极性，安排适当的教育及培训计划，这些都是整个公司文化的组成部分，是由各部门和董事会总体制定的，所以这并不仅是某一个部门的问题。