这些问题在过去几年里一直困扰着某些企业。它们对区分优胜者和失败者的因素进行分析，结果得出结论：一个人的品性比他的知识更重要。它们认为，招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具备合适思维方式的人。这些企业聘人看态度，技能靠培训和学习。
硅图公司全球人事总裁埃里克说，随着公司的发展，公司的招聘观念也在不断演进。当然，公司仍需要世界级的设计师和编写精炼代码的软件程序员，但技术上的娴熟却很少是成功的决定因素。最主要的还是思维方式，要看他们的思维方式与企业的价值观和成功取向是否能保持相当一致。
埃里克说：“在面试时，我给面试者机会，让他们表现风趣的一面，发挥自己的幽默感。我们寻找的是人们的热情，是他们生活中有过的经历。”但不要误会，别因为招聘优秀人才主要是找思维方式、态度和个性这些“软件”，就认为招聘就在于练习使用业余心理学、经理人直觉或“气质感觉”。用战略流程的高标准和严谨来要求招聘是可能的，事实上也是必要的。
这位世界上可能最具权威的招聘专家认为，面试问题毫无意义、不合时宜、没有深厚依据。比如你认为五年后自己会是什么样子?你理想的工作是什么?等等。埃里克认为，确有实效的面试问题应焦点集中、精心炮制。它们注重刺探具体的行为特点并能找出理想员工。他们应能掏出面试者的具体经验，而不是大谈特谈其希望和梦想。
选择人才不必完美
世界上没有一个人完美无缺，这是事实。因此领导人也不必去期望他们的员工都是完人，也不必花费时间去寻找他们的不足之处。一个人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地方也会成为短处。关键是扬长避短，另外，只要短处无碍大局，就不必计较。
“不管黑猫白猫，能逮耗子就是好猫。”这句看似俏皮的话，却也道出了一个真理。人才往往并不是“全才”，用才就要用其所长，物尽其用，人尽其力。高明的企业家往往都是用才高手。为员工提供良好的工作环境，为他们做出“适才适所”的安排，让每个人都能发挥自己所长，这是作为企业主管人的一种基本管理能力。
北欧航联总经理卡尔森是一个经营天才，他上任两年就扭亏为盈。北欧航联的董事会是怎样发现他的呢？
卡尔森出身于公务员家庭，1968年从斯德哥尔摩经济学校毕业后，进入温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。3年后，北欧航联买下了这家公司。卡尔森在旅游公司先后担任了市场调研部主管和公司总经理。由于他经营有方，这家公司到1978年己发展成瑞典第一流的旅游公司。
1978年瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧航联立即高薪聘请他为该公司的总经理，他调任总经理不久，即抓住了问题的症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。
卡尔森将中午班机的票价减了一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的学滑雪者和登山野营者。这样一来，顾客们在机场外面纷纷扎起帐篷，等候空座。在卡尔森主管下的第一年，瑞典航空公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。
1980年整个北欧航联都出现了危机，此时董事会就想到了卡尔森。当年北欧航联起用卡尔森在总公司主管民航事务，1981年起用卡尔森任总经理。
卡尔森上任后，大胆改革，除下放权力外他还翻新飞机，把飞机的走道加宽。给订飞机票（价格较高）的商业旅客安排较好的舒服的座位。并把企业分成规模不等的利润包干中心。短短二年时间北欧航联在大多数航运公司亏损的情况下扭亏为盈，获得生机。
然而卡尔森并不是一个十全十美的人，董事会有些董事十分不喜欢他。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者。声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为：“斯堪的纳维亚皇家航空公司”，觉得这更符合这几个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓。”尽管这些人不喜欢卡尔森，但只要卡尔森能为他们赚钱，他们还是愿意让卡尔森当总经理。
由于各种原因，使人们对人才有一种完美的错觉，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人，他也许在某些方面能力突出，但在其他方面表现平平，他也会有他的弱点。对有缺点的人才，尽量限制他不良的一面。对这样的人也要恰当使用，这样的人往往很有才能，只要让他发挥自身的优势，弥补不足，并且工作进展的确非常出色，危险就不大。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。