——液态公司的管理圣经
一个企业组织要保持一定的活力，必须使肌体中的每一个细胞都拥有活力。正如柳传志所言，要让每名员工都成为一个“小发动机”，而决不是一个螺丝钉或者一块砖。
同样，一个企业犹如一潭水一样，如果要保证其活性，只有充分发挥企业全体员工的积极性、主动性和创造性，才能够不断使躯体自洁、才能使其灵敏地适应复杂多变的社会需求，具有自我改造、自我发展、不断提高经济效益和核心竞争力的能力。
1.让每一个细胞活跃起来
什么是企业的动力源头呢？企业员工的人心才是企业的动力之源。优秀的企业，必然要用先进的观念把员工的心管理好，使员工的心往一处想，劲往一处使。过去我们在形容集体与个人的关系时常说“大河有水小河满，大河无水小河干”。现在我们必须改变一下这种大锅饭的思想模式，改为“小河有水大河满，小河无水大河干”。因为大自然中从来都是千条溪水汇成河，大江大河是由小溪小河汇聚而成的，如果小河不为大河提供水源，都依靠大河供水，大河早晚会干掉。在一个企业中，如果每个员工的心都能成为一眼涌流不息的泉水，每个部门都能成为一条为大河供水的小河，那么企业这条大河是永远不会干的。
那么，究竟怎么才能够使每个员工的心都能成为涌流不息的泉水呢？这个任务只能通过让每一个细胞活跃起来的管理理念来完成。把一个公司从小做大难，把它从大做小更难！这两句话折射出企业追求规模与速度、大与强的矛盾。在进军世界500强的征程中，张瑞敏始终保持着清醒的认识：有竞争力的产品是有竞争力的人干出来的，国际化的名牌是国际化的人创造出来的。从1998年9月8日开始，海尔开始实施流程再造，即推行“SBU管理机制”。SBU为Stracegical Business Unit的缩写，即策略事业单位，海尔认为，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么企业总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。海尔流程再造归根结底从职能关系到合同关系在传统的金字塔式的组织结构中，企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在着明显的职能壁垒。
海尔流程再造后，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和控制；现在是市场关系，上级为下级提供平台和资源。如进行流程再造前，海尔各产品事业部要维修设备须层层上报，从事业部长开始层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间变为市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生。否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。
海尔推行SBU机制真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场，存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”
企业不是外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天。应该保持细胞的活力，如果有死掉的，还会有新的出来。为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。
俗话说，一流的领导者员工替你拼；二流领导者与员工一起拼；三流领导者自己拼；四流领导者拼给员工看；五流领导者迟早没得拼。那么，如何才能够做个一流的企业领导者呢？如何才能够让组织的细胞真正的活跃起来？重要的是看你敢不敢授权，敢不敢放手。我们欣赏一个小故事，可能会有所启发：
某寺庙里新来的小沙弥，按法师的吩咐，去另一座寺院送经书。几百本经书由一匹枣红马驮着。
在途中，小沙弥一直紧紧地牵着马的缰绳，惟恐它不好好走，甚至怕它脱缓而逃了。越是这样，那匹马越是在后边拖拉着，越走越慢，越走越没精神。小沙弥就把缰绳扯得更紧了。结果，沙弥和马之间不但形不成默契，还争执别扭着。本来并不远的路途，居然用了整整一天的时间才打了个来回。
回到寺院里，小沙弥就向法师告马的状，说这匹马太不听话了，越拉越不走，急死人了。法师就笑了，对小沙弥说：“与任何一匹马同行，都不能强拉硬拽，要因势利导，发挥和调动马的积极能动性，让它自己走，让它在前面走，或与它并排走，绝对不能在前面拉它。这匹枣红马是一匹最听话的老马，对这样一匹马，就更省心了，所谓的老马识途，它在这些寺院与寺院之间的路途上，走了已不止一遍，走了也不止一年了。明天再去另一座寺院送经书时，放手让它自己走，你试试看。”
小沙弥半信半疑地休息去了。第二天，当小沙弥与那匹枣红马再次踏上路途时，小沙弥想起法师说的话，就及时地放开手，把缰绳搭在马的脖子上。那匹枣红马像是受到了莫大的尊重，马上精神起来，朝小沙弥吸吹两声之后，扬起四蹄嗒嗒嗒地朝目的地走去。小沙弥在一侧跟着，既轻松又愉快。更令小沙弥感动的是，在回来的路上，在一块半米见方的岩石旁，枣红马忽然不走了，还衔住他的衣袖往它背上搭。小沙弥忽然明白了枣红马的意思，在骑上它之前，把自己揣在怀里的半块白馍喂给它了。
结果可想而知，与昨天差不多的路程，今天只用了少半天的时间就顺利归来。
有时，过多的约束和牵制，只能抑制细胞的活力，并不能起到预期的效果和作用。倒不如适当放手，来得智能和省心。作为领导者，你也可能感到员工工作的积极性不高，但未必知道你没有把员工的积极性调动起来，没有给员工适当的权力，也是影响员工活力迸发和工作效率的因素之一。作为领导者要想让员工富有活力，必须学会给予员工权力，激发员工对工作事项的参与感和工作热情。所谓放手授权：一是要给员工在某件事务上发表意见的权利，二是要给员工在某些事务上决策的权限。
成功的领导者能把员工带进工作的全过程，衔接部门、上下级的工作联系。他们能够创造一种环境，让员工自由学习、吸取教训，并将学习所得运用于实际工作中。他们还能将整个组织的价值观和愿景与团队分享，和员工建立融洽的工作关系，能够指挥若定、全心投入以达成公司的战略目标。
用参与的方法来调动员工积极性，就是让下属人员实际分享上级的决策权。这种方法尤其受到年轻一代和高学历员工的青睐。其理由有以下几点：首先，当工作比较复杂，领导者无法了解员工的所有情况和各个工作细节时，通过让员工参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献。其次，现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其它员工的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方面都能致力推行。再次，参与决策可以使员工对作出的决定有认同感，有利于决策的执行。
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是激发他们活力的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受表扬的。因此，让员工恰当地参与管理，既能表扬员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，从而从内心迸发出忘我工作的激情。