水所具有的“避高而趋下”、“避实而击虚”的特性，让古人得出了“水因地而制流，兵因敌而制胜”的战略战术；今天，从一些企业的成功经验来看，企业要实现在保持行业不受损害的基础上“全争于天下”，在与同行业其他企业的竞争中，也必须注意“避实而击虚”，尽量不要与对手发生正面的竞争，可以打一些“游击战”。
一些企业之间那种针尖对麦芒的以强对强竞争方法，既不具有创造性也不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的，注定要使企业之间卷入一场持久的消耗战。消耗战就意味着自己的企业不仅要拥有足够超过竞争对手的资源，还要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志品质。而通常的情况是，竞争对手都顽强地拒绝认输。商场上的消耗战就像古代战争中的消耗战一样，“兴兵十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金，内外骚动，怠于道路，不得操事者，七十万家”，消耗了宝贵的资源却收效甚微，还因为财力人力已经消耗怠尽而错失了其他可以创造的新市场。
“兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。”这种“击虚”的战略运用到商场上，就是要集中自己的各种优势资源，攻击竞争对手价值链上最薄弱的部分。在找到了竞争对手真正的虚弱之处以后开展进攻，会大大增强自己企业的获胜机会。
跨国公司沃尔玛进军英国市场的经历就是一个明证。任何一个企业在进入一个新的外国市场时，不仅要面临当地竞争对手的竞争，还要防备那些已经打入这一市场的跨国企业的威胁。要想在当地市场上站稳脚跟，必须对这些竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。沃尔玛应付当地竞争对手的方式，根据市场的具体情况而各不相同，有时是收购一家相对弱小的企业，有时收购一家经营成功的企业，而有时则是向当地市场上的领先者直接发起正面攻击。
当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此必须通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。
只有当跨国企业在所在国具有巨大的竞争优势时，才能够与严阵以待的当地竞争对手进行正面交锋。沃尔玛进入巴西市场的经历就深刻说明了正面竞争的优劣。从1975年起，法国零售商家乐福就已经开始在巴西经营。1994年沃尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争。这一战术失败了，家乐福与其它当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利，出现亏损。该公司很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优势。而家乐福等竞争对手则可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实惠。
沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径，选择两个方面突出自身特色。首先，争取在客户服务上超过家乐福。其次，在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。通过这两方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。
当然，对于我们本土企业来说，那些处于创业期的小型企业最适宜打避实击虚的“游击战”。利用船小好掉头的优势，灵活多变，积极适应环境，选择一个别人看不上的小市场，作为“根据地”苦心经营。千万不可跟着别人走，你做什么，我也做什么。因为小企业实力不强，无法与大企业抗争，在市场供不应求或竞争不激烈时还能拣一点便宜；一旦转入买方市场，这些企业就会最先被淘汰掉。另一方面，小型企业要时刻准备着迅速撤离，当市场规模变大而招来无数大型企业参与竞争的时候，就要痛下决心，退出市场，打一枪换一个地方。