第10节 标杆管理的缘起(3)
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美国贝恩咨询公司在全球竞争报告中，对475家大型欧美公司为提高公司业绩的管理技术进行排名，发现标杆管理是得到最为广泛应用的技术。
随着标杆管理在全球的广泛推行，各个专家或机构对其有不同的定义。
标杆管理的最早实践者施乐公司的罗伯特·坎普在1989年的定义：
“标杆管理就是寻找并实施最佳实践……是通过与最强的竞争对手或公认的领先者相比较，来衡量我们的产品、服务和工作方式的持续性过程。”
《经济学人》杂志1991年关于麦肯锡公司的标杆比较研究的报道：
“其理论基础就是，通过与做得最好的公司紧密合作，标杆比较小组能够学到如何实施那些能够帮助公司成为全球领先者的程序和技能。”
希尔维亚·考德林在1992年出版的《最佳实践标杆比较》中定义：
标杆比较是持续改进的一种合理而有序的方式，能够在出现最佳实践的时候帮助公司发现它，与之做比较并最终超越它。”
1992年英国《皇家邮报》的定义：
“标杆比较是从公司内部或者外部某些领域的领先者、或者能够与之做比较的公司、部门那里学习的系统过程。”
卫森丹杰(Weisndanger)在1993年的定义：
“标杆管理不仅定义一个组织生产什么，而且包括组织应怎么去设计、制造并将产品或服务推向市场。它使用其他行业的数据，而不只是单单依赖于与其直接竞争者进行比较。”
英国贸易工业部1995年的定义：
“标杆比较是业务改进的系统方式，是寻求并实施最佳实践，从而改进某一流程，赶超标杆业绩的过程。”
罗布·赖德在2000年出版的《标杆比较战略》中定义：
“标杆比较就是持续不断地通过内、外部比较衡量公司最佳实践。”
最权威的定义来自马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的要求：
The term“benchmarks” refers to processes and results that represent best practices and performance for similar activities, inside or outside an organization〖BF〗’s〖BFQ〗 industryOrganizations engage in benchmarking as a process to understand the current dimensions of world-class performance and to achieve discontinuous (non-incremental) or breakthrough improvement
“标杆”是指在一个组织内部或外部，相似的活动中代表最佳实践和最优绩效的过程和结果。组织以参与标杆管理作为了解当前世界级绩效的维度的一个过程，以期取得非连续的或者突破性的改进。
Benchmarks are one form of comparative data Other comparative data organizations might use include industry data collected by a third party (frequently industry averages),data on competitors’ performance, and comparisons with similar organizations in the same geographic area
标杆是比较数据的一种形式。组织可能使用的比较数据包括：第三方收集的产业数据(经常是行业平均数)，关于竞争者的绩效的数据，以及在相同地区的相似组织间的比较。
这些定义中都特别强调：
●确立科学的衡量参考基点
●对企业流程与运营模式的研究
●在比较中发现差距
●持续不断的学习、借鉴与超越
●成为最佳实践
表1－1 标杆管理的概念
标杆管理是 标杆管理不是
·持续的流程
·提供宝贵资讯的调查流程
·向他人学习的过程，实事求是的观念
·搜寻耗时、劳力集中而需要纪律的过程
·一项利器，提供有用的绩效数据几乎能改善一切的企业活动
·只是一次事件
·提供简单答案的调查流程
·抄袭、模仿
·迅速简易之事
·一个流行语、一时心血来潮
标杆管理的目标
策略规划——制定短期及长期计划
预测——预测相关领域的趋势 创意——功能性学习“跳脱框框外思考” 产品/流程比较——与竞争对手/最佳作业典范的组织作比较 设定目标——参照最先进的业务流程而建立绩效标准
向标杆学习什么
产品及服务——产品，产品及服务特色
工作流程——如何制造和支援一项产品或服务
支援功能——和生产或支援没有直接关系，如财务、人力资源等
组织绩效——成本、生产指标、质量指标
策略——短期或长期计划、规划的流程
从标杆的对象出发，西方学者认为标杆管理可以分成三类：
1内部性标杆
找出组织内部的最佳典范，以此为目标进行学习。
内部性标杆管理的假设是：地理区域、组织历史以及经理人员和员工素质等种种因素，同一个组织内部的工作流程及其效益也有所差异，取得最佳实践部门的经验可以被其他部门模仿。
内部性标杆管理活动的目的，就是要找出一个组织的内部绩效的考核标准。通常内部的标杆学习会带来大量的信息分享。内部的标杆学习也鼓励员工跨越组织的部门疆界进行沟通。内部性标杆管理的关键是定出企业某些功能（例如生产、工程、推销、财务等）的共通衡量标准，然后再找出内部的最佳实践，并通过组织学习，提高企业的整体绩效。
2竞争性标杆
是指学习直接竞争对手的产品、服务或业务流程。其目的是，找出竞争对手的产品、流程及经营成果的绩效，然后再与自己组织的类似绩效做比较，找到差距，从而缩短与竞争对手的差距或保持对竞争对手的优势。
竞争性标杆管理有以下几个优点：
●有助于为自己企业的产品、服务和流程进行市场定位；
●从竞争对手身上学到经验和教训；
●以竞争对手为标杆，最好是选取行业翘楚或是“世界级”（WorldClass）的组织，并扬长避短。
3功能/通用性标杆
目的是从一些已经在特定领域树立起卓越声誉的组织中，找出最佳业务流程与运营模式典范。对功能而言，通常涉及某个功能领域的特定企业活动：
F=f(X1,X2,X3…)
功能性的标杆学习，往往有助于突破企业的行业界限。
本书对标杆的分类，主要从战略性绩效的视角，根据标杆应用的范围与层次，将其分成连续改进标杆、业务流程标杆、运营模式标杆三重境界，在第三章中我们将重点阐述。
表1－2 标杆管理的分类
类别对象 相关性 信息取得难易度 激发创意 其他缺点
内部性标杆(Internal) 同一公司在不同的地点、部门、作业单位、国家等中间类似的活动。高 容易 少 焦点有限；内部的偏见
竞争性标杆(Competitive) 目标客户相同的直接竞争者 高 难 中 敌对的态度；道德问题
功能性标杆(Functional)通用性标杆(Generic) 被认为具世界级水准的产品／服务／流程﹝不论是否同行业﹞ 较低 中 高 难以将实务换入不同的环境中