第11节 标杆管理的缘起(4)
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
所谓的战略性绩效标杆，围绕着绩效管理而展开。传统的绩效管理从人力资源管理的核心——绩效评估出发，主要是评价员工价值创造和提升员工个人的技能。随着企业的规模发展越来越大、经营地域的扩展、分支机构的增多，绩效管理既包括公司的总体绩效，也包括公司各部门、各分公司、子公司的绩效考核。尤其是现代企业制度的建立，董事会、经营层职责的分开，绩效管理成为管理团队创造股东价值、赢取业绩报酬的主要方式。我们所说的战略性绩效，就是指对企业的总体绩效，包括各个部门、战略业务单位（SBU）以及分、子公司的绩效进行分析、评价与考核的过程。
这一过程，是以企业战略目标为导向，通过有效的目标分解和逐步分层的落实，实现预定战略的执行过程，所以我们称其为“战略性绩效”。美国通用汽车、杜邦、GE等公司在成长为国际性大企业的历程中，就一直改善着战略性绩效管理模式，通过对净资产收益率、投资资本回报率等资本效率指标的发明与设计，既引导公司的各项资产的战略配置，也监督各经营部门有效地使用资金和各项资产，扮演着“看得见的手”的功能，从而为股东价值创造提供航行的方向。
战略性绩效管理的方法，主要有以下一些：
1预算管理
预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相关联。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略——企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，绩效评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。
预算管理的弱点主要在于其基础为财务指标，而财务指标往往是一个事后指标，不能提前反映环境的变化；同时国有企业往往又有着“预算软约束”的通病（参见拙著《轻资产运营》），使其不能成为绩效管理的有力工具。
案 例1-1
宝钢：全面预算管理上的价值管理
上海宝钢股份有限公司（600019）2002年业绩大幅增长，同比2001年增长超过70%。从宝钢2001年至2002年各季净利润情况看，2001年的四个季度净利润分别为8.18亿、7.78
亿、6.18亿、3.47亿；2002年四个季度为5.48亿、7.98亿、12.83亿、16.33亿，增幅强劲。
宝钢业绩增长的原因主要是钢材（尤其是高附加值板材）市场价格大幅上涨，三期项目资产产能释放，但宝钢的绩效管理也功不可没。宝钢推行的是全面预算管理体制，其模式是：
首先是以全面预算管理为基本法，促进财务管理中心地位的确立，使企业的财务管理与计划管理形成合力，通过预算的编制、对预算管理执行过程的跟踪、监控和对预算执行结果的分析、对比和对策的提出，使得预算管理贯穿到企业生产经营的方方面面；其次是以标准成本管理为基础，通过成本达标、挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控制，以此全面提升产品竞争力；第三是以现金流量控制为核心，现金流量和现金流量控制高度集中，确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出的受控；最后是建立了“以市场为导向，以会计为中心”的整体产销信息管理系统，大大提高了宝钢会计、成本的核算质量和核算效率。宝钢财务总监贾砚林认为，有了预算管理，宝钢的财务管理与计划管理才能形成合力，这又促使预算管理贯穿到企业生产经营的方方面面。而其中重要的因子就是标准成本。贾砚林将各类计划指标价值量化的标准成本概念的提出和运用，为不同业务部门不同流程工序之间搭建起“可以对话的共同语言平台”，为上世纪90年代末宝钢在逐渐完善的全面预算管理体制基础上又进一步提出价值管理做好了准备。
贾砚林是价值管理论坚定的实践者。预算管理体制能在宝钢股份得到发扬光大并进一步推进优化，这与其坚信企业是价
值创造者、财务人员是价值管理者分不开的。价值管理中心论在宝钢的确立使得全面预算管理体制具有了更令人信服的科学性和严肃性。
贾砚林认为，一个企业是在创造价值还是在破坏价值，关键在于能否创造出比股东的期望回报率高的权益资本回报率（ROE）。而围绕价值创造，财务管理人员应该承担起定义价值、发现价值、衡量价值、保护价值、宣传价值的重任，从而“责无旁贷”地参与到企业的战略规划中来。贾砚林无疑正准确地扮演着这样的角色。
“我们不能不关心现金流量，现金流量是企业的血液。”上市后的宝钢股份平均每年维持经营净现金流量100亿元人民币的水平，“现金至尊”的理念甚至可以追溯至宝钢股份上市前的宝山钢铁集团公司。早在上个世纪90年代初，由于当时企业间有严重的相互拖欠货款问题，给宝钢的正常生产经营活动造成很大负面影响，为此，宝钢于1994年提出财务管理以现金流量控制为中心。贾砚林对此有深刻的认识，他认为企业的经济效益就体现在企业的财务回报上，即利润，而其质量归根结底取决于是否有充分的现金流作为保证。“企业要想长治久安，前提就是有充分的现金流量。通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。”
以预算管理为中心的宝钢财务管理部门，为应对复杂多变的经营环境，推出了季度滚动预算，每个月都有大量的预决算差异的分析、计划和报告等工作。对于每一份报告，贾砚林都会非常仔细地审阅并提出指导或修改意见，甚至是措辞上的推敲。在CFO角色凸显的今天，贾砚林并不认同“二把手”的说法。他认为，CFO更大的责任在于为总经理的决策提供基础性建议和在执行其决策时从
价值角度监控企业供产销各个环节。
□ 宝钢股份的标杆指标
通过技术改造与扩大产能，宝钢股份不断提高产品毛利率，2002年第三季度毛利率已超过全年平均水平，到第四季度，毛利率高达32.28%。对于钢铁行业来讲，这是一个难以超越的标杆。以许多同行上市公司截至2002年第三季度的毛利率为例：邯郸钢铁11.82%，武钢股份15.14%，鞍钢新轧11.41%；首钢股份、韶钢松山、南钢股份、华菱管线、钢联股份，全年平均毛利率也不过分别是10.39%、14.99%、10.97%、11.52%和11.97%，平均水平只有11.97%。宝钢股份按照２００２年初提出的生产经营总目标，实行精益运营，系统降本增效，为提高用户满意度和追求股东价值最大化奠定了基础。２００２年１月至９月，高附加值的冷轧产品比例比上年同期上升１１.９５个百分点，达到４５.５７％；吨钢综合能耗为６９８ｋｇ标煤／吨，继续保持世界一流水平；汽车板、汽车用钢、家电用钢、油井管、模具钢等战略产品销售量完成年度计划９０％以上。
另外，公司围绕加强用户服务，以快速反应为目标，深化流程再造，以战略用户为重点，全面推进用户服务工作，成效显著。合同订交货周期比上年缩短１０％；内外贸产品异议处理周期同比分别下降４４％和６１％，用户满意度上升。
资料来源：《经济观察报》2003年3月28日，许继华上海报道